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Le retour des pain in the ass, rompipalle, cockblocks et autres rompe bollas (*)
J’ai lu sur l’un des nombreux sites Web qui nous inondent d’actualités, souvent sans grand intérêt, l’interview d’un responsable de la protection des données personnelles qui nous explique que « de nombreuses entreprises vont avoir l’obligation de se doter d’un DPO. » En clair, un Data Privacy Officer ou, en encore plus clair, un délégué à la protection des données personnelles.
Un DSI, ça trumpe énormément !
L’élection de Donald Trump à la présidence des États-Unis n’avait été, finalement, guère une surprise. Pourquoi était-ce si prévisible ? Tout simplement parce qu’il a, pour se faire élire et durant son début de mandat, utilisé toutes les recettes de communication que nous, DSI, avons depuis longtemps intégré pour rester en place.
Objet : connectés
On ne peut qu’être admiratif face à l’imagination de nombreux créateurs de start-up. Non pas tant pour leur business modèle, car beaucoup se sont engouffrés dans la brèche des objets connectés, pour faire comme tout le monde. Mais pour leur manière de créer des objets qui ne servent à rien ou à très peu de personnes.
CDO et des bas
Vous le savez, je suis toujours à la recherche d’un job mieux payé, plus cool, avec moins de pressions et emmerdements de toutes sortes. Je suis à l’affût d’offres de postes de CDO (Chief Digital Officer et non pas Comment Dézinguer son Organisation…), depuis le temps que l’on nous vante ce job comme « le plus sexy du monde ».
Quand les start-up touchent le fond
On m’a toujours vanté les qualités des créateurs de start-up : imagination, créativité, innovation, sens des réalités, persévérance, curiosité, méthode, capacité de travail, conscience professionnelle, volonté d’aller de l’avant… Si mes équipes avaient ne serait-ce que 10 % de toutes ces qualités, le visage de ma DSI s’en trouverait totalement transformé !
Embarquement pas immédiat pour les DRH
Dans un précédent numéro de Best Practices (Cf. « Les DRH seront-ils les fossoyeurs de la transformation numérique », n° 159, 2 novembre 2015), nous nous interrogions sur les capacités des DRH à suivre le mouvement, à défaut de le précéder. Une étude, publiée cet été par le BCG et SciencePo Alumni, évalue à seulement 15 % les DRH français qui peuvent être qualifiés de « leaders ».
Des noms ! Des noms !
Dans un livre blanc publié par l’éditeur Sage, on apprend que 65 % des directeurs des ressources humaines, en Europe, croient que le succès d’une entreprise dépend de l’accroissement des compétences de leurs collaborateurs. Certes, c’est une proportion honorable. Mais, si l’on prend ce chiffre par l’autre bout de la lorgnette, il reste tout de même 35 % des DRH qui pensent qu’il ne sert à rien d’améliorer les compétences des salariés.
Test de dépendance
Les récentes grèves et pénuries constituent de bons tests de résistance à la dépendance vis-à-vis des réseaux de transport ou d’énergie. Il est plus rare de mesurer, à grande échelle, le degré de dépendance à l’égard des systèmes d’information. Certaines organisations et entreprises l’ont bien sûr testé, par exemple à l’occasion d’incidents sérieux qui ont entraîné l’arrêt d’applications.
Quand le SI s’envoie en l’air
Il m’arrive de prendre l’avion, notamment pour me rendre dans les usines que le groupe possède hors de France. À chaque fois, vous l’avez constaté, les hôtesses nous réexpliquent les consignes de sécurité et les pilotes font quelques annonces. Peut-être n’avez-vous pas fait l’analogie, mais cet exercice est très proche de notre métier et de notre manière de gérer les projets.
Interactions
La loi de Metcalfe, du nom de l’inventeur d’Ethernet et fondateur de 3Com, pose que la valeur d’un réseau est liée au carré du nombre de ses utilisateurs. Mais est-elle encore pertinente ? Surtout avec l’explosion du nombre d’interactions entre les individus, le coût de leur gestion n’est-il pas supérieur aux bénéfices ?
Un management qui sort du cadre
Comment concilier l’entreprise hyper connectée et les modes de management à l’ancienne ? Il ne s’agit pas, ou plus, de multiplier les réorganisations et les projets de changement ou de transformation mais, au contraire, de réconcilier les trois dynamiques de toute organisation : celle qui produit, celle qui vend et celle qui innove.
