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Une DSI en quête de réorganisation

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Une DSI en forte croissance, une gestion floue des projets, des difficultés organisationnelles et un déficit d’outils… La DSI d’une filiale d’un grand groupe de services a fait l’objet d’un audit mené par une équipe d’étudiants (1) dans le cadre de la formation Executive management des systèmes d’information de l’EMSI de Grenoble (École de management des systèmes d’information). Qui a préconisé des actions afin de corriger les dérives. Cet article s’appuie sur les résultats de ces travaux.

I - Le contexte

Cette filiale d’un grand groupe, qui n’a pas souhaité être citée dans cet article, se positionne comme un laboratoire d’essai, à l’image d’une start-up interne, pour proposer de nouvelles offres aux clients. La DSI est organisée autour de trois pôles : projets (douze personnes : chefs de projet et analystes fonctionnels), développement (douze personnes : développeurs et « recetteurs »), infrastructures, systèmes, réseaux et production (sept personnes : administrateurs et techniciens). Fin 2012, la DSI se trouve en difficulté organisationnelle. En effet, les changements ont été multiples et très rapides, ce qui l’a conduit à un déséquilibre et un besoin de réorganisation.

Cette DSI dispose de plusieurs atouts. Le premier est que l’organisation en trois pôles est cohérente par rapport aux besoins organisationnels et fonctionnels de la DSI. Le rôle principal de cette DSI étant la gestion et le pilotage de projet, une organisation avec un pôle « projets », un pôle « développement » et un pôle ISRP (infrastructures, systèmes, réseaux et production) correspond aux besoins fondamentaux. Deuxième point positif : une bonne gestion du pôle « développement ». Les rôles de chacun sont clairs et bien déterminés. Chacun connaît son rôle et semble à l’aise dans sa fonction. Troisième point positif : l’équipe actuelle, calibrée à environ trente collaborateurs, est motivée, dynamique, investie dans sa mission, disponible et innovante dans l’approche du monde du travail. Cela génère un esprit d’équipe qui permet un travail collaboratif important.

II - Les problèmes à résoudre

Une croissance rapide

Mais cette DSI souffre de certains handicaps. D’abord, le fait que le nombre de salariés a été multiplié par quatre en moins de cinq ans. L’embauche massive, dans un temps record afin de répondre aux nouveaux projets, a engendré des difficultés de cohérence et de coordination à l’intérieur des métiers. Le nombre de projets a explosé en un an et le manque de chefs de projet seniors n’a pas permis de transmettre le cœur de métier de la gestion de projet aux nouveaux arrivants. Chacun a dû inventer son métier avec une totale liberté. Cet état de fait a été également accentué par une plus grande complexité des projets.

Des difficultés organisationnelles et humaines

Enfin, la création des trois pôles en moins de trois ans a nécessité une répartition des tâches et des collaborateurs, qui a manqué d’homogénéité en favorisant les pôles projets et développement par rapport au pôle ISRP, créant un déséquilibre. Par ailleurs, l’absence grandement ressentie d’un responsable, en charge des chefs de projet, ne permet pas une complète cohérence au sein de l’équipe. Son absence crée un déséquilibre dans la hiérarchie et impose au DSI une présence et un soutien trop importants. De ce fait, l’affectation des projets, le suivi et l’analyse restent superficiels.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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