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Olivier Gaspar, DSI, Veolia Environnement, DG de VEIT : « Les immobilisations hypothèquent le futur. »

La création de la nouvelle entité Veolia Environnement IT, début 2008, s’est accompagnée d’une remise à plat des processus de contrôle de gestion.

BPSI Comment est né le besoin de contrôle de gestion pour les systèmes d’information chez Veolia Environnement ?

Olivier Gaspar La création de VEIT (Veolia Environnement IT), le 1er janvier 2008, qui a la responsabilité de la DSI groupe et des projets transverses, a nécessité une remise à plat des méthodes et des outils. Auparavant, il existait une Direction des systèmes d’information groupe avec deux activités principales : d’une part, la gestion des besoins des sièges et, d’autre part, la coordination des différentes entités systèmes d’information dans les divisions. A partir du moment où le groupe a initié des grands projets, notamment la mise en œuvre de SAP, un projet qui nécessite d’énormes investissements sur dix ans, la logique d’isoler la nature des coûts est devenue encore plus pertinente.

Cela a conduit, en parallèle, à imaginer des logiques de refacturation interne. Lors de la création de l’entité VEIT, nous avons récupéré les contrats existants, ainsi que les actifs, autrement dit tout ce qui était immobilisé au sein de Veolia Environnement SA. C’est d’ailleurs une opération relativement complexe qui fait intervenir des commissaires aux apports.

BPSI à quoi sert le contrôle de gestion pour le pilotage du système d’information ?

Olivier Gaspar Avant tout, le contrôle de gestion répond au besoin de piloter les systèmes d’information de manière plus fine. D’autant que nous n’avions pas, jusque-là, la possibilité de croiser des unités d’œuvre, des serveurs et des postes de travail avec les coûts. Autrement dit, nous avions davantage une vision « gestion » qu’une vision « performance ». L’entité VEIT étant une SAS (société par actions simplifiées), le principe est de dégager des marges. Il faut donc déterminer les coûts réels, auxquels on applique une marge. On peut également se baser sur des coûts standards en réalisant un benchmark. En suivant cette approche, on obtient des prix de marché pertinents et qui font foi. Cette contrainte de dégager des marges milite pour le contrôle de gestion : pour que le benchmark soit pertinent, il est indispensable que nos coûts soient eux-mêmes pertinents. Attention toutefois à ne pas se contenter du benchmark et d’oublier de le rapprocher de ses propres coûts !

BPSI Quelles sont les principales étapes ?

Olivier Gaspar Notre objectif est donc, au minimum, d’être à l’équilibre. La première étape consiste à construire un budget « avec les moyens du bord », en partant des référentiels du groupe, assorti, bien sûr, d’un cahier des charges décrivant nos besoins en termes de gestion. La deuxième étape consiste à s’appuyer sur un outillage pertinent. Nous sommes désormais dans cette phase d’implémentation d’outils, car nous avons énormément de fichiers Excel ! Nous sommes encore loin du professionnalisme d’une SSII pour la gestion de projets et il reste du chemin à faire en termes de maturité. La troisième étape concerne la gestion du changement : en effet, le contrôle de gestion fait entrer le langage financier, avec ses exigences de transparence, dans une équipe qui n’en a pas toujours l’habitude.

BPSI Quelles sont les principales étapes que vous avez suivies ?

Olivier Gaspar  J’observe que les équipes éprouvent quelquefois des difficultés à intégrer l’idée que nous sommes désormais une entreprise et non un « service ». Une entreprise ne se gère pas de la même manière qu’une entité intégrée à une organisation et elle est nettement plus exigeante sur la maîtrise de ses coûts. En outre, beaucoup ont le sentiment d’être dépossédés de leurs prérogatives et perçoivent le contrôle de gestion comme un outil de type « Big Brother », d’autant que notre groupe, constitué d’un conglomérat de 2 400 sociétés consolidées, s’est construit historiquement par fusions-acquisitions. Et VEIT constituera une importante PME au service du groupe, surtout lorsque, en rythme de croisière, nous gérerons 25 000 utilisateurs SAP, soit un tiers des utilisateurs recensés. Cela aboutit, de fait, à un rééquilibrage du back-office sur VEIT par rapport aux DSI de divisions par un jeu de vases communicants.

Plus généralement, j’observe que les DSI éprouvent souvent des difficultés à faire la différence entre les coûts et les charges, les engagements en termes de bilan (poids des projets) et la trésorerie (quels montants et quand les dépenser). Cela a évidemment un impact important sur les engagements et les immobilisations : si la direction des systèmes d’information n’est qu’un simple service dans l’organisation, la trésorerie et les immobilisations ne sont pas ses problèmes... Or, le vrai sujet est que les immobilisations hypothèquent le futur.

Du ROI à l’analyse de la valeur

  1. Phase d’automatisation : retour sur investissement
    Le gain induit par l’automatisation est à ce stade relativement facile à calculer, et il est le plus souvent possible de justifier la rentabilité de l’investissement par les baisses de coûts associées (par exemple la réduction de main-d’œuvre).
  2. Phase d’optimisation : TCO
    Lors de cette phase, les investissements ont des impacts de plus en plus répartis dans les différents métiers de l’entreprise, d’où la nécessité de calculer des coûts complets, ou coûts de revient totaux (TCO - Total Costs of Ownership) pour faire apparaître les gains associés.
  3. Phase d’intégration : management de la valeur
    Vu les niveaux d’investissement nécessaires pour les grands projets, le besoin de justification économique pour l’organisation prend le pas sur le simple calcul des réductions de coûts informatiques.

source : Cigref

Trois approches budgétaires possibles

La comptabilisation des coûts informatiques peut faire appel à trois approches différentes mais qui peuvent néanmoins être utilisées en parallèle.

  1. La comptabilité générale, basée sur le plan comptable et un compte de résultat. Le plan comptable constitue une base pour la réalisation des budgets, l’analyse des coûts et le contrôle de gestion. Objectif de cette vision comptable : faire ressortir les comptes de charges (comptes de classe 6) à intégrer aux coûts informatiques. Il s’agit d’un répertoire de charges prises en compte dans le budget informatique. Cette approche est la seule vraie référence mais ne permet pas de piloter les coûts informatiques. On trouve ainsi une classification en fonction des achats non immobilisés (petit matériel, logiciels, fournitures, achats de services), des services extérieurs (locations, maintenance, assurances, régies, intérimaires, honoraires, transports, frais de télécommunications...), des impôts et taxes, des charges de personnel, des redevances logicielles et des dotations aux amortissements.
  2. L’approche par nature budgétaire permet une redistribution des coûts informatiques par compte budgétaire. Le montant des coûts informatiques est le montant mis sous contrôle du management concerné. L’approche budgétaire est une aide à la décision et sert souvent de référence pour qu’une partie des objectifs puissent se traduire en termes monétaires. Les charges informatiques regroupent ainsi le personnel (interne et externe), les prestations externes (réseau, externalisation...), le conseil, les matériels, les logiciels, les locaux et les imputations internes (par exemple pour la gestion des ressources humaines).
  3. La comptabilité analytique est utile pour déterminer le coût de revient d’une prestation, d’un projet, d’une application... Elle répond aux besoins des réflexions par processus (coûts informatiques par processus). Cette méthode permet donc la refacturation des coûts informatiques liés à une prestation, mais également de contrôler et justifier les montants refacturés. On distingue ainsi, par exemple, les ressources de management (administration, comptabilité, encadrement), les études (projets internes ou externes, maintenance interne ou tierce maintenance applicative, assistance, formation), l’exploitation (dépenses courantes liées à l’activité normale du service informatique telle que matériels, logiciels, gestion de parc, réseau, éditique...), la maîtrise d’ouvrage, les utilisateurs (affectés à un projet spécifique), les équipes de tests...

Source : d’après « Plan de comptes informatique », Institut de la gouvernance des systèmes d’information, Cigref, Afai, 2005.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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