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Livraison continue : quand la Société générale s’inspire des géants du Web

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A l’occasion de la conférence USI (Unexpected Sources of Inspiration), organisée par Octo Technology, Carlos Goncalves, DSI de la Société générale CIB, est revenu sur la mise en place de la livraison continue dans ses équipes pour accompagner la transformation des métiers de la banque.

Le secteur bancaire est en pleine évolution depuis la crise financière de 2008. Il doit se conformer à de nouvelles réglementations axées sur la transparence et la traçabilité, mais aussi s’adapter à des clients familiers des outils numériques. « Si parler de transformation digitale s’apparente à un buzzword, dans la réalité, nul ne peut nier que la relation de l’utilisateur avec l’informatique change », lance Carlos Goncalves, DSI de Société Générale CIB (Corporate & Investment Banking). « Dans un tel contexte, les banques doivent réinventer leur modèle et, pour cela, elles ont besoin du système d’information. »

SG CIB rassemble les activités de financement et d’investissement du groupe Société générale. Pour répondre aux besoins de métiers en plein changements, la DSI a dû, elle aussi, se transformer. « La solution, pour nous, passe par la livraison continue, ou continuous delivery », relate le DSI. « Celle-ci n’est pas une lubie d’informaticien : la capacité de l’entreprise à s’adapter rapidement dépend de celle de la DSI à faire de même. La vraie référence des professionnels de l’IT, ce sont les géants du Web. Si nous nous comparons avec d’autres banques, même si nous sommes plutôt bons, cela revient à se comparer entre mauvais. »

Impliquer toute la DSI

La Société générale s’est inspirée de l’approche continuous delivery souvent utilisée par les géants du Web. « En 2008, nous avons regardé comment fonctionnait Google, qui employait à l’époque environ 5 000 développeurs et s’était réorganisé autour des méthodes agiles et du continuous delivery. En tant que banque, une grande partie de nos développements étaient également réalisés en interne. S’ils avaient pu se transformer, cela devait également être à notre portée. »

Pour le DSI, il était important que la transformation cible l’ensemble de la DSI. « Il ne s’agissait pas de limiter ces nouvelles approches à une petite équipe isolée : il fallait que toute la chaîne puisse gérer la livraison continue pour envisager la création de nouveaux produits. »

La DSI commence à parler d’efficacité dès 2010, à travers un programme de Lean Management. « Il était difficile de réaliser des mesures incontestables pour les projets. Pour ceux-ci, le développement agile était plus pertinent que le Lean », se souvient Carlos Goncalves.

C’est donc en 2011-2012 que démarre vraiment la transformation. Durant cette période, cinq piliers, les « fondations », sont mis en place pour la soutenir :

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Aurélie Chandèze

Aurélie Chandèze

Titulaire de deux masters en informatique et en sciences de l’information, Aurélie Chandèze a débuté en tant que journaliste IT. Après avoir été analyste chez Yphise puis consultante chez Acadys, elle a rejoint Best Practices fin 2009.

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