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Linkbynet formalise ses processus

Pour maîtriser de bout en bout les services d’infogérance proposés à ses clients, Linkbynet s’est engagé en 2007 dans la mise en œuvre du référentiel Itil. Dans un contexte d’accroissement de l’activité et d’évolution des attentes des clients, la démarche était stratégique pour l’entreprise.

Linkbynet, né en 2000, fonctionne depuis sa création comme une entreprise familiale, dont la culture est axée sur la satisfaction de ses clients. Pour offrir ses services d’hébergement de sites Web et de gestion de systèmes d‘information, la société s’est appuyée jusqu’en 2006 sur une structure relativement modeste et organisée par activités. À cette époque, son activité reposait essentiellement sur l’expertise de ses collaborateurs, qui faisaient preuve d’une grande autonomie et d’une forte maîtrise opérationnelle. « Il n’y avait pas suffisamment de méthode de travail formalisée ni de processus global à l’entreprise », rappelle Solange Lemaire, responsable qualité de Linkbynet.

Le lancement du projet Itil de Linkbynet en 2007 s’est fait dans un contexte d’évolutions importantes de la structure et de son marché. En premier lieu, l’année 2006 a marqué la fin des grands contrats d’infogérance globale des années 2000 et l’avènement de l’infogérance sélective, dans laquelle les services IT externalisés sont regroupés par technologies et confiés à des experts des technologies concernées (CRM, ERP, e-business, poste de travail, etc.) La mise en place de ce type d’infogérance a conduit les DSI à faire évoluer leurs attentes envers les infogérants, privilégiant désormais les partenaires en phase avec les meilleures pratiques du marché. Pour Linkbynet, cette tendance s’est traduite par l’arrivée de plusieurs très grands comptes en 2006, qui demandaient une structuration et un reporting poussé sur les activités de leur prestataire, en particulier sur les projets sensibles comme l’infogérance de systèmes de facturation ou de messagerie. En second lieu, le mode de fonctionnement historique de Linkbynet commençait à atteindre ses limites en 2006. « Le rythme de croissance soutenu entraînait une pression sur l’ensemble des activités, explique Solange Lemaire. Pour pouvoir continuer de croître sereinement, l’entreprise devait remplacer tout ou partie de son organisation insuffisamment structurée par des processus d’entreprise pilotés de façon globale. »

Ces différents constats amènent Julien Trassard, nouvellement nommé directeur des opérations et de la qualité, à diriger fin 2006 un vaste audit de la structure, ciblant à la fois les clients et les équipes internes. À la suite de cet audit, un vaste programme d’amélioration est lancé, dénommé Serenity 2007. Parmi les projets de ce programme figurait la création d’une équipe interne au sein d’un service dédié à la qualité et à l’utilisation du référentiel Itil. La mission de cette équipe était de répondre aux besoins de structuration et d’évolution de l’entreprise, qu’ils soient relatifs à l’organisation de la société, à la qualité de service, ou à la qualité de l’information.

Un vaste chantier englobant à la fois la structuration des processus, des outils et les équipes est alors lancé. Afin de répondre aux demandes des clients et aux besoins internes, les processus d’exploitation de service ont été les premiers à être formalisés, avec notamment la gestion des incidents et des problèmes. « Par la suite, le besoin s’est fait ressentir sur le processus d’amélioration puis sur les processus de la partie transition avec la gestion des changements et des mises en production, et enfin sur les processus de la partie conception », détaille Solange Lemaire.

L’objectif global du projet était d’intégrer la qualité à tous les projets de l’entreprise afin de s’assurer qu’ils respectent les bonnes pratiques d’Itil tout en s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue. Cet objectif a été décliné en plusieurs sous-objectifs :

  • améliorer la qualité des services fournis aux clients ;
  • mesurer et améliorer la perception des services rendus ;
  • aligner les services sur les besoins métiers des clients ;
  • donner plus de visibilité aux clients sur l’organisation ;
  • contrôler, refacturer et réduire les coûts ;
  • formaliser le cycle de vie des services et les processus attachés, afin d’assurer une maîtrise de bout en bout ;
  • développer l’outillage nécessaire de préférence en interne ;
  • centraliser le support afin de fournir un service complet ;
  • clarifier les rôles et adapter les ressources.

Une direction engagée dans la démarche

Des résultats positifs ont été observés sur l’ensemble des objectifs. Ainsi, la qualité des services rendus aux clients a bénéficié à la fois de la démarche d’amélioration continue mise en place lors du projet et d’une implication forte des collaborateurs internes sur la mise en place des bonnes pratiques. « La mise en œuvre d’Itil a permis de répondre à l’évolution des besoins clients, l’engagement de la direction dans la démarche étant également un signal fort pour ces derniers », précise Solange Lemaire. La première préoccupation des clients étant de minimiser le plus possible les coupures de service ainsi que leur impact, Linkbynet a choisi de démarrer la formalisation des processus par la gestion des incidents, ce qui a également permis d’aborder certains périmètres de la gestion de la disponibilité, de la capacité, de la continuité ou encore de l’amélioration continue. À plus long terme, Linkbynet a formalisé ces processus clés pour une gestion optimisée de son offre et de son organisation en gérant efficacement les incidents, les problèmes, les changements, la sécurité et l’amélioration continue. Il reste encore quelques processus non formalisés, l’objectif à terme étant de tout mettre en place afin de maîtriser un service tout au long de son cycle de vie.

Les rôles ont été clarifiés, permettant d’identifier plus facilement les contacts internes en fonction des demandes clients. Afin de contrôler au mieux le flux des incidents, un gestionnaire des incidents a été nommé côté Unix et Windows. Un service des mises en production a également été créé afin de maîtriser les déploiements. « La mutualisation des ressources utilisées pour la gestion des incidents, des problèmes et des requêtes, renforcée par un choix d’outils capables d’interagir efficacement, a aidé à mieux contrôler et maîtriser les coûts », assure Solange Lemaire. La capacité à mesurer le niveau de service rendu a été fortement étendue, notamment grâce à un tableau de bord en extranet, retraçant différents indicateurs comme le temps de disponibilité, le nombre d’incidents ou le nombre de jours-hommes consommés, entre autres quotas. Linkbynet a pu également proposer à ses clients des reportings réguliers et personnalisés. Trois types d’enquêtes de satisfaction ont été mis en place pour suivre la satisfaction des clients, aussi bien de manière globale que lors des demandes. Enfin, l’utilisation de pratiques et outils communs à toutes les équipes, alors même que les processus sont transverses, a permis d’offrir un support centralisé et outillé.

Chez Linkbynet, la mise en œuvre du référentiel Itil est allée de pair avec la création du service qualité en 2007, une complé­mentarité qui se retrouve dans l’objectif nouvellement fixé de certification ISO 20000 fin 2011, objectif porté par Solange Lemaire. Dans cette optique, un tableau de bord sur la qualité a été mis en place. Il est envoyé à la direction pour présenter périodiquement les projets en cours ainsi que les besoins clients en matière de qualité. Un projet de suivi des processus est également en cours pour avoir une visibilité sur les indicateurs de plusieurs processus.

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Aurélie Chandèze

Aurélie Chandèze

Titulaire de deux masters en informatique et en sciences de l’information, Aurélie Chandèze a débuté en tant que journaliste IT. Après avoir été analyste chez Yphise puis consultante chez Acadys, elle a rejoint Best Practices fin 2009.

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