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Le ministère de la Justice finalise son système décisionnel

Outil d’aide à la décision destiné au contrôle de gestion et à la gestion de la performance, le projet Pharos (Pilotage harmonisé pour l’organisation des services) du ministère de la Justice arrive en fin de déploiement.

Les chiffres donnent la mesure de la masse d’informations brassée par les entités du ministère de la Justice : pas moins de 2 414 585 décisions en matière civile et commerciale (en 2006), 1 153 343 décisions en matière pénale, 4 960 284 affaires traitées par les parquets. Avec près de trente mille personnes, dont 7 900 magistrats, répartis dans 2 000 juridictions. Au ministère de la Justice, comme dans les autres ministères, la LOLF (loi organique sur les lois de finance) entraîne un enrichissement de l’exercice de construction budgétaire, avec la définition d’objectifs de performance, et une vision prospective et pluriannuelle. Par ailleurs, la LOLF modifie la gouvernance des services judiciaires, avec une responsabilisation des chefs de cours d’appel pour la gestion et une professionnalisation à chaque niveau de gestion. En outre, la révision générale des politiques publiques (RGPP) prévoit qu'un « outil d’allocation des ressources entre juridictions sera développé en tenant compte de leurs performances en termes de productivité, de délai et de qualité du service rendu aux justiciables ».

Le projet Pharos du ministère de la Justice est né d’un constat : la nécessité d’optimiser la prise de décision et l’allocation des ressources, en s’éloignant d’une approche de type « top-down ». Ainsi, au moment du lancement du projet, le dialogue de gestion entre les Cours d’appel et les services centraux pouvait être amélioré par un meilleur partage de l’information. Par ailleurs, les services judiciaires étaient certes dotés d’outils de pilotage de leurs activités, mais incomplets et non partagés. D’abord, les structures de soutien, au sein des juridictions, étaient encore insuffisantes et se caractérisaient par le manque de professionnels en charge du contrôle de gestion. Ensuite, les outils de suivi demeuraient incomplets, au regard des besoins. Enfin, malgré une amélioration significative, la fiabilité des données était encore incertaine, avec des sources d’information, des logiciels et des circuits d’information hétérogènes et multiples. Conséquence de cette situation : les décisions (de fonctionnement, d’allocation de moyens, d’orientation) couraient ainsi le risque d’être prises sur la base d’informations qui pouvaient être incomplètes.

Homogénéiser l’information

Il fallait donc améliorer les circuits d’information pour faciliter la prise de décision. Et disposer d’une information « synthétique, exhaustive, fiable et à jour, partagée, sur la base d’hypothèses identiques et d’un seul référentiel, en central comme dans les services déconcentrés, intégrée, permettant la consolidation (et la ventilation) des informations sur un référentiel défini, en tenant compte des systèmes d’information existants, et unifiée, par l’existence d’un même système pour l’ensemble des services judiciaires, et, enfin, sécurisée, par la définition d’accès et de profils, définis selon les utilisateurs ». Les fonctions outillées par Pharos (voir tableau page 3) concernent l’organisation, la restitution, l’analyse et le dialogue, avec la production d’indicateurs d’activité, de performance, de consommation de ressources et d’informations de contexte.

Pharos (basé sur les technologies Business Objects) est un outil d’aide à la décision, destiné au contrôle de gestion et au pilotage de la performance. Les analyses sont donc exprimées sur une période et sur un périmètre pertinents en matière de décision de management : le mois et la juridiction ou le service. Pharos n’a pas pour objectif de définir et de valider des objectifs prévisionnels qui relèveraient d’un outil de saisie ou de suivi de processus. En revanche, la spécificité de Pharos est de croiser des informations relatives aux finances, aux ressources humaines et aux activités des juridictions. Il ne fournira pas de restitutions déjà présentes dans une application thématique qui l’alimente (par exemple, le bilan social des ressources humaines). Ni n’améliorera le niveau de fiabilité des données saisies. Concrètement, Pharos intègre les donnés issues d’une dizaine de sources hétérogènes : les enquêtes trimestrielles pénales et civiles, les données de l’Insee, les systèmes de référents de justice, l’application des frais de justice...

L’ensemble de ces données est centralisé dans un entrepôt de données, selon six univers : le contexte (socio-économique et organisationnel), l’activité pénale, l’activité civile, les ressources humaines, les finances et la sécurité-contrôle de gestion.

Pharos compte un millier d’utilisateurs, répartis en trois catégories : la première regroupe ceux qui peuvent se contenter de restitutions « presse-bouton » et qui sont informés des principales fonctions de l’outil. Deuxième catégorie d’utilisateurs : les spécialistes, amenés à construire des requêtes et qui ont été formés à l’outil Business Objects. Enfin, les experts, amenés à programmer des requêtes plus ou moins complexes, ont bénéficié, en outre, d’une connaissance en profondeur de l’architecture de Pharos.

Une version 2 de Pharos est d’ores et déjà programmée pour mi-2010. Elle comprendra des restitutions enrichies (restitutions cartographiques, tableaux de bord scénarisés), de nouvelles sources pour compléter le périmètre de Pharos, dont l’infocentre Cassiopée et Chorus. Les versions ultérieures de Pharos affineront l’analyse des coûts, des simulations et une meilleure fluidification de la construction budgétaire.

Les fonctions outillées par le projet Pharos
Quoi ? Comment ?
Organiser des informations ressources humaines, financières, d’activités et de contexte
  • Dans un outil unique.
  • Sous un format standard.
  • Selon des définitions homogènes et explicites.
Restituer des informations
  • Mensuellement : tableaux de bord juridictions, ressorts et nationaux.
  • Annuellement : RAP (rapport annuel de performances), PAP (projet annuel de performances), revue de BOP (budget opérationnel de programme).
  • A la demande : visite du Garde des Sceaux, monographie des

juridictions et ressorts.
Analyser les coûts et la performance

Selon trois axes :

  • Temps (historique, mois).
  • Organisation (national, ressorts régionaux et d’arrondissements, juridictions et types de juridiction).
    Destination (actions, sous-actions).
Dialoguer afin d’allouer au mieux les ressources

Offrir aux interlocuteurs du dialogue de gestion :

  • Des éléments partagés en vue des revues de gestion annuelles ou semestrielles.
  • Des comparaisons, soit à un groupe de juridictions, soit à des
    juridictions comparables.
Source : Ministère de la Justice.

 

Les best practices de l’équipe projet

Garantir le portage du projet dans sa durée

  • Obtenir le soutien des sponsors de haut niveau.
  • Composer des instances de gouvernance représentatives et informées.

Fonder le projet sur des compétences tant techniques que métiers

  • Définir l’expression de besoin métier (contrôle de gestion) en comité restreint.
  • Capitaliser sur les compétences en projet décisionnel de l’Administration.
  • Mobiliser les compétences techniques et méthodologiques des partenaires.

Travailler dans un environnement technique clair et stabilisé

  • Aligner le projet avec le schéma directeur du système d’information.
  • Fonder une démarche d’apprentissage de l’utilisation des systèmes d’information d’aide à la décision (SIAD) à la hauteur des enjeux.

Séduire les futurs utilisateurs

  • Réaliser une communication transparente.
  • Utiliser les informations déjà existantes.

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Dominique Herbert

Dominique Herbert

Consultant en systèmes d’information depuis plus de vingt ans, Dominique Herbert collabore à Best Practices sur les thématiques de gouvernance, d’organisation de la DSI et de stratégie SI.

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