Le management du digital
Rechercher

ITIL, « catalyseur du changement » à la direction du courrier de La Poste

La Direction des opérations informatiques du courrier de La Poste, lauréat des Trophées 2008 de l’itSMF, a initié la démarche ITIL en 2006. En associant la totalité des 180 collaborateurs qui parlent désormais un langage commun.

Comme toutes les entreprises, dans un environnement qui change en permanence, « le développement et la maîtrise du système d’information doivent constituer un avantage concurrentiel fort pour la Direction du courrier, qui pèse 55,6 % du chiffre d’affaires du groupe La Poste », assure Robert Demory, directeur des opérations informatiques du courrier (DOIC) de La Poste, qui regroupe 180 collaborateurs répartis sur quatre sites : Châlons-en-Champagne, Dijon, Limoges et Saint-Quentin-en-Yvelines. La DOIC gère un portefeuille de 180 applications, 1 200 serveurs ainsi que 160 mises en production annuelles. En matière de production informatique, cela se traduit par le choix du meilleur des corpus méthodologiques, en l’occurrence ITIL. « Le système d’information du courrier était historiquement caractérisé par une rupture entre les processus de gestion et les processus de production ; ces derniers s’exprimaient essentiellement par une informatique locale directement dans les environnements de tri », rappelle Christelle Schouppe, responsable qualité à la DOIC de La Poste.

La DOIC comprend cinq directions : la Direction engagement client, qui regroupe les Delivery Managers et des Service Managers ; la Direction de l’exploitation informatique courrier avec deux centres d’exploitation à Limoges et à Dijon et un département qualité et pilotage en charge notamment du Service Desk ; la Direction d’appui technique à l’exploitation, dont le métier est d’apporter une expertise technique ; la Direction du contrôle de gestion et de la performance permettant un suivi analytique des coûts informatiques, la Direction qualité, sécurité et projets assurant notamment une mission transverse de pilotage.

L’émergence des nouveaux services, notamment dans une logique « multicanal », la fiabilisation des processus de traitement du courrier et l’intégration des activités internationales se sont ainsi traduites par une centralisation et un partage des données nécessitant un engagement plus fort en matière de disponibilité, une sensibilité de la production informatique en 24x7 se traduisant notamment par un fonctionnement en partenariat avec des acteurs externes.

Un plan stratégique en cinq axes stratégiques

La DSI du courrier a défini son plan stratégique SI 2008-2012 baptisé Platine (PLAn de Transformation INterne vers l’Excellence). Assorti d’objectifs destinés à assurer l’alignement du SI sur les besoins de l’entreprise, ce plan précise l’ensemble des initiatives que la DSI compte mettre en œuvre sur la période 2008-2012 afin d’appuyer le déploiement de la stratégie du courrier. Platine se décompose en cinq axes stratégiques : la création de valeur (Ametiste), la professionnalisation des pratiques et le développement de l’employabilité (Oppale), l’excellence opérationnelle (Diams), l’amélioration de la performance et des résultats (Safir), la réduction de l’exposition aux risques et la garantie de la continuité d’activité (Grenat). Le plan d’actions définit une trajectoire avec l’obtention pour l’organisation d’un niveau 2 ITIL en 2008, d’un niveau 3 en 2009 puis 4 en 2010.

« Le projet ITIL est un projet à deux dimensions : il s’agit, d’une part, de garantir l’excellence opérationnelle des processus et des activités d’exploitation en les industrialisant et, d’autre part, de développer les compétences individuelles et collectives des collaborateurs pour augmenter leur employabilité et assurer leur motivation, ce qui va contribuer à développer l’excellence opérationnelle », explique Robert Demory.

Le projet, pour lequel la DOIC s’est fait accompagner par Axios Systems en matière de formation, a été initialisé en septembre 2006 avec une première étape d’apprentissage du référentiel. Un état des lieux de l’ensemble des pratiques existantes a été réalisé. Le plan d’actions retenu consistait à lancer la réflexion sur l’ensemble des processus de Service Support et de Service Delivery afin d’en assurer la mise en œuvre. « Cette démarche globale a présenté des limites, notamment en matière de conduite de changement au niveau des collaborateurs. C’est pourquoi il lui a été substitué mi-2007 un nouveau plan au périmètre plus restreint, privilégiant les processus qui font, pour le client, la qualité au quotidien (gestion des incidents, gestion des problèmes et gestion des changements) », explique Christelle Schouppe.

« L’innovation de notre projet a résidé essentiellement dans la méthode d’implémentation d’ITIL, méthode de type bottom-up. S’attachant dans un premier temps au collaborateur, à la définition de son rôle et de ses responsabilités dans les processus où il est impliqué, elle s’est progressivement étendue à tous les processus, toutes les activités, tous les collaborateurs : le rôle de chaque acteur a été remis en perspective dans l’organisation tout entière », poursuit Christelle Schouppe, pour qui « la recherche de la motivation et de l’adhésion a été prépondérante ». Le plan de formation, basé sur le volontariat et donc ouvert à tous les collaborateurs, a débuté par l’inscription de quelques collaborateurs pionniers et curieux puis, en trois mois, s’est imposé par le bouche-à-oreille : « Pour l’anecdote, l’assistante de direction et le contrôleur de gestion ont été parmi les premiers volontaires certifiés à fin 2007. Un vrai raz-de-marée s’est produit, tout le monde a souhaité s’inscrire, ce qui a nécessité d’établir une hiérarchie des priorités dans les sessions ! La certification individuelle a été indéniablement un catalyseur dans la démarche. De fait, une nouvelle langue, le « parler ITIL », s’est imposée. Ceci nous a permis de lancer notre réflexion et d’animer nos séminaires de partage et d’appropriation sans intervention externe, en valorisant la réussite de nos collaborateurs », assure Christelle Schouppe.

Cette démarche a été menée collectivement sous forme de séminaires internes (définition, stratégie de déploiement, revue des processus concernés). « Un des facteurs de réussite de la démarche a été le plan de communication. Fondé sur une diffusion la plus large des livrables et des présentations des processus en petits groupes par le sponsor et le chef de projet, il a permis, d’une part, de diffuser les messages-clés et, d’autre part, de vérifier l’adhésion des collaborateurs », rappelle Christelle Schouppe.

Une démarche de type « Plan-Do-Check-Act » a accompagné le projet. En septembre 2007, deux objectifs majeurs ont été définis. D’une part, privilégier la formalisation, la mise en place et l’outillage des processus support liés à la gestion de la qualité de service (gestion des incidents, gestion des problèmes, gestion des changements). D’autre part, conduire le changement et s’assurer de l’adhésion des collaborateurs. Cela s’est concrétisé par un plan de formation et de certifications individuelles, par l’ouverture d’un centre de services en janvier 2008, ainsi que par le renforcement de la Direction de l’engagement client en charge de la relation client.

De la réflexion à l’outillage

La méthode retenue pour le déploiement d’un processus a comporté quatre phases. D’abord, s’assurer de l’existence d’une équipe interne ayant à la fois l’expérience des activités concernées et une bonne compréhension des bonnes pratiques ITIL. Ensuite, « encourager la réflexion et susciter le travail collectif dont les résultats ont été présentés lors d’un séminaire permettant, non seulement, de définir le processus et les activités associées, mais aussi son application dans l’organisation par l’établissement d’un modèle Raci », explique Christelle Schouppe. Troisième phase : définir et mettre en oeuvre un plan de communication incluant la présentation orale du processus défini à l’ensemble des collaborateurs. Enfin, il s’agissait d’outiller les processus par l’implémentation d’une solution logicielle visant à supporter la mise en œuvre des processus, gestion des incidents et gestion des problèmes. Plusieurs processus ont été implémentés : la gestion des incidents, des problèmes, des changements et des mises en production, et les niveaux de services. Le périmètre du processus de gestion des incidents couvre le traitement des incidents depuis leur détection jusqu’à leur clôture. Il prend en compte les solutions applicatives et les infrastructures techniques les supportant ainsi que leurs environnements, c’est-à-dire les équipements techniques d’environnements de production (onduleurs, climatisation...), les matériels informatiques de production, les socles techniques serveurs en production, les services d’exploitation, les applications en production et le réseau.

Concernant la gestion des problèmes, les objectifs principaux du processus sont de minimiser le nombre et l’impact des incidents et des problèmes causés par des erreurs dans l’infrastructure informatique et d’en empêcher la répétition, de stabiliser le niveau de qualité des services offerts, et d’améliorer la productivité et l’efficacité des équipes de support. Le périmètre du processus de gestion des problèmes couvre le traitement des problèmes et des erreurs connues depuis leur détection jusqu’à leur clôture.

Le périmètre du processus de gestion des changements et des mises en production couvre toutes les modifications, les adjonctions ou retraits sur les éléments de configuration des systèmes en production et leurs environnements supportant les services actuels et futurs, c’est-à-dire les équipements des infrastructures d’hébergement, les matériels informatiques (serveurs, disques, éléments réseau...), les socles techniques (systèmes d’exploitation, SGBD, middleware...), les services d’exploitation (ordonnancement, sauvegarde, supervision ...), les solutions applicatives (progiciels, applications développées...), ainsi que les documentations et les procédures relatives à l’exploitation, au support et à la maintenance des systèmes en production.

Enfin, l’enjeu du processus de gestion des niveaux de service est de « porter la relation client tout au long de la vie des services, de garantir le bon niveau de qualité de service et d’accompagner le client pour atteindre des ratios optimaux coûts/qualité et fonctionnalités/utilisation des services », précise Christelle Schouppe. Le périmètre du processus de gestion des niveaux de service couvre tous les services, contractualisés ou non.

« La première étape dans cette démarche d’implémentation d’ITIL a été de faire prendre conscience que le changement est l’affaire de tous et donc de chacun, explique Christelle Schouppe. Il a fallu s’assurer que les processus décrits étaient optimisés, partagés et avaient du sens pour l’ensemble des collaborateurs. Le risque d’avoir quelques collaborateurs avertis et enthousiastes imaginant une organisation idéale à travers la description de l’ensemble des processus a été évité en s’imposant une démarche collective, participative mais aussi rigoureuse et respectueuse du cycle PDCA : ainsi, cela a permis de mettre en place dans un premier temps un CAB (Change Advisory Board) essentiellement court terme et opérationnel et de remonter quelques mois plus tard dans le cycle de vie de l’application et de ses changements. »

Le Service Desk, point de contact unique de la DOIC, notamment dans le cadre de la gestion des incidents de production, a été créé en janvier 2008, avec sept personnes, et traite 500 évènements par mois (au sens ITIL v3). « Ce Service Desk présente une particularité vis-à-vis des bonnes pratiques ITIL, il ne porte pas la relation directe avec les utilisateurs finaux des applications, de la responsabilité d’une autre entité de La Poste, mais la relation avec l’ensemble des entités DOIC et ses partenaires », détaille Christelle Schouppe. Ses objectifs principaux consistent à rétablir, au plus vite, le service aux utilisateurs, à centraliser l’ensemble des demandes des partenaires de la DOIC, à donner de la visibilité sur l’état de l’exploitation informatique courrier. « Le Service Desk est la tour de contrôle de la gestion des incidents », ajoute Christelle Schouppe. « Au bout de deux ans, il nous apparaît clairement que la démarche ITIL s’est révélée être un vrai catalyseur du changement, que l’élément-clé de réussite de ce projet reste le choix d’associer l’ensemble des 180 collaborateurs à la démarche, et qu’il a été capital que nous nous soyons efforcés d’éduquer plutôt que d’imposer », précise Robert Demory. Prochaine étape : la certification ISO 20000 de la DOIC à l’horizon 2011, qui est l’un des objectifs du plan stratégique Platine. Pour cela, une méthodologie identique à celle du projet ITIL a été mise en œuvre depuis septembre 2008.

Cinq axes de bénéfices

  1. Axe relationnel : amélioration de la relation clients et fournisseurs, la démarche à laquelle a été associée toutes les parties prenantes permettant non seulement de renouer le dialogue mais de gagner des points de confiance avec les métiers.
  2. Axe organisationnel : l’équipe des sept personnes constituant le centre de services est totalement intégrée dans le dispositif organisationnel et joue son rôle de « tour de contrôle », notamment dans la coordination de la gestion des incidents.
  3. Axe de la mesure de la performance : un chantier de mesure de la destruction de valeur a été lancé, avec pour objet de valoriser en euros le coût pour l’entreprise des dysfonctionnements et des interruptions de service dans une perspective d’amélioration continue de la qualité des processus.
  4. Axe de la communication : la mise en place de tableaux de bord quotidiens et hebdomadaires améliore la connaissance collective des services rendus et de leur conformité par rapport aux engagements pris.
  5. Axe de la conduite du changement : l’ados­sement au référentiel ITIL a permis à la DOIC de La Poste, une entité multisite aux pratiques locales, le développement d’un langage commun et partagé et la mise en place de pratiques homogènes facilitant l’industrialisation des processus.

Quelques exemples d’indicateurs

  • Nombre d’incidents/mois.
  • Nombre d’incidents préenregistrés.
  • Taux d’incidents résolus dans les délais/mois.
  • Taux de pré-enregistrements rejetés/mois.
  • Délai moyen de résolution des incidents.
  • Taux d’incidents résolus par le Service Desk.
  • Taux d’indisponibilité liée à des changements.
  • Nombre d’incidents provoqués par un changement.
  • Taux de changements réalisés avec succès.
  • Nombre de problèmes ouverts dans la période par niveau de priorité et par catégorie.
  • Nombre de problèmes clos dans la période.
  • Taux de demandes de changement rédigées.
  • Nombre d’erreurs connues closes dans la période.
  • Durée moyenne de traitement d’un problème.
  • Nombre de mises en production majeures et mineures par période.
  • Taux de mises en production réalisées dans les délais prévus.
  • Taux de retours arrière.

Best Practices propose des publications payantes.
Comparez nos différentes offres d'abonnement.

Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

Nos Ouvrages

  • Symposiums Gartner Rétrospective 2017-2021

    Les équipes de Best Practices assistent chaque année au Symposium organisé par le cabinet Gartner qui présente des études, ses analyses et ses opinions sur l’évolution des technologies, du digital et des systèmes d’information.

  • Benchmark Digital&Business - numéro 157

    Ce numéro de Benchmark Digital & Business regroupe l’essentiel des chiffres et des tendances présentés lors du Symposium Gartner 2021, qui s’est déroulé en novembre, à distance.

  • Benchmark Digital&Business - numéro 156

    Ce numéro de Benchmark Digital & Business regroupe l’essentiel des chiffres et des tendances présentés lors du Symposium Gartner 2021, qui s’est déroulé en novembre, à distance.

A ne pas manquer

  • Comment rater...
sa Data Integration

    Pour rater son intégration de données, rien de plus simple. C’est à la portée de toutes les entreprises ! Il suffit de suivre nos treize commandements et d’oublier la gouvernance, la qualité, la sécurité et les enjeux métiers.

  • Comment rater...
sa génération de leads

    Il existe un lien étroit entre le dynamisme commercial d'un éditeur de logiciels ou d'un intégrateur et la qualité des leads dont disposent les commerciaux pour maintenir leur performance. Mais il est très facile de ruiner votre performance commerciale.

  • Comment rater...
sa stratégie Big Data

    Une stratégie Big Data ne s'improvise pas. Quoique... Ce nouveau titre de la collection "Comment rater..." propose les douze commandements pour tous ceux qui veulent vraiment rater leur stratégie Big Data.

Best Practices

Informations

REMARQUE ! Ce site utilise des cookies et autres technologies similaires.

Si vous ne changez pas les paramètres de votre navigateur, vous êtes d'accord. En savoir plus

J'ai compris