Le management du digital
Rechercher

Haute Autorité de santé : des processus métiers à la valeur d’usage du SI

La Haute Autorité de santé (HAS) est une autorité publique indépendante créée début 2005 dans le cadre de la loi relative à l’assurance maladie. Sa mission : « évaluer, sur des bases scientifiques, la qualité de l’ensemble de la chaîne des soins et optimiser l’équité, la pertinence et l’efficience du système de santé ». La HAS a également pour mission de promouvoir les bonnes pratiques et le bon usage des soins auprès des professionnels de santé et des usagers, d’améliorer la qualité des structures, des moyens et des pratiques des soins et d’informer les professionnels de santé et le grand pub

Dans ce contexte, le système d’information, présenté lors du dernier symposium de l’AFAI (Association française de l’audit et du conseil informatiques), a pour objectif de mettre en place un socle technologique commun, d’intégrer et d’interconnecter les différents systèmes d’information et de stabiliser les applications existantes. « Il s’agit aussi, précise Antoine Vigneron, DSI de la Haute Autorité de santé, d’assurer l’interopérabilité et l’ouverture aux différents acteurs de la santé et de développer de nouveaux services. » La mise en place d’un socle technologique commun permet de supporter l’ensemble des applications et les nouveaux services. « Intégrer et interconnecter sont pour nous des enjeux considérables, c’est un préalable à la démarche d’architecture d’entreprise », ajoute Antoine Vigneron. Autre préalable, cette fois pour faciliter les échanges avec les métiers : la mutualisation des services. La HAS a ainsi mis en place un guichet unique pour gérer les certifications des établissements et les professionnels de santé. « L’intérêt de ce guichet unique est d’améliorer la productivité, nous recevions beaucoup d’informations par différents canaux (mail, fax...), ce qui n’était pas cohérent : le guichet unique permet de mieux piloter l’entreprise et c’est bien ce que demande une direction à son DSI, estime Antoine Vigneron. Nous allons pouvoir comparer les établissements avec les certifications précédentes et faire évoluter les collaborateurs en charge de la saisie des informations vers de nouveaux métiers. C’est un vrai enjeu organisationnel. »

La HAS a ainsi engagé une démarche de gouvernance partagée associant la direction générale, le collège, les directions métiers et la DSI. Plus précisément, la stratégie retenue repose sur une architecture d’entreprise basée sur les objectifs de l’organisation et ses processus clés. Plusieurs niveaux sont concernés (voir tableau ci-dessous). Les processus métiers ont fait l’objet d’une cartographie : « Tous les processus sont décrits, on recense les services existants et attendus, ce qui permet d’isoler les îlots d’urbanisation », précise Antoine Vigneron. Les processus sont ainsi le lien entre le SI et les métiers : « Les processus sont le langage des métiers, lorsque l’on parle processus, nous sommes compris des métiers », souligne Antoine Vigneron. Pour les services SI, l’accent a été mis sur la mutualisation : « Il faut assurer la transversalité même si il y a des réticences et que cela prend du temps », assure le DSI de la HAS. En termes d’architecture des données, l’approche est basée sur les flux entrants ou sortants et sur le plan des infrastructures techniques, les choix ont été orientés vers l’interopérabilité et la sécurité. « La sécurité constitue l’élément de la confiance des utilisateurs, notamment pour les médecins avec la certification ; de même, la disponibilité est essentielle, sinon la DSI n’est pas crédible et l’interopérabilité est un enjeu majeur pour la gouvernance pour le système de santé », précise Antoine Vigneron. Avec, à tous les niveaux, un accompagnement du changement.

Le plan d’urbanisation, élaboré à partir des processus clés, comporte 33 projets à déployer sur une période de trois ans : quinze projets sont de nature technologique pour stabiliser et optimiser l’architecture technique actuelle. Quatre projets sont de nature organisationnelle « pour stabiliser et fiabiliser les services existants, adapter les structures du SI et tirer le meilleur parti des nouvelles possibilités offertes par les outils informatiques », indique Antoine Vigneron. Enfin, quatorze projets de développement de services visent à optimiser les applications actuelles et à en développer de nouvelles. « D’un point de vue fonctionnel, le plan d’urbanisation prend en compte les objectifs business de la HAS et les contingences : les processus cibles, le collectif de travail et le partage de résultats, l’existant et son mode de fonctionnement cible avec son environnement ainsi que les contraintes techniques : architecture, réseaux et sécurité », souligne le DSI de la HAS. En outre, assure Antoine Vigneron, « il permet une agilité et une flexibilité à tous les niveaux à travers la démarche choisie qui intègre simultanément les trois dimensions : organisationnelle, technique et humaine. »

Le système de gouvernance contient deux niveaux : une gouvernance institutionnelle et une gouvernance opérationnelle, pour les métiers et les utilisateurs. Le premier niveau, la gouvernance institutionnelle, qui associe, au cours d’une réunion tous les deux mois, la direction générale, les directions métiers et les directeurs fonctionnels (dont le DSI) s’assure de la conformité du système d’information conforme aux objectifs de l’organisation. « La coresponsabilité porte sur les moyens, les ressources et les résultats », précise Antoine Vigneron.

Le comité de pilotage, qui réunit l’encadrement intermédiaire et les chefs de projet (DSI et maîtrise d’ouvrage) est une instance décisionnelle pour le déploiement des projets et la prise en compte des impacts organisationnels. Le troisième niveau (bureau des projets) regroupe les responsables de la DSI et des maîtrises d’ouvrage déléguées, s’assure de la conformité de chaque projet conforme au plan d’urbanisation. « L’objectif est d’harmoniser les pratiques, d’élargir les champs de compétences et de rechercher des voies de mutualisation », explique Antoine Vigneron. Enfin, l’équipe projet est constituée d’un binôme chef de projet maîtrise d’œuvre et chef de projet maîtrise d’ouvrage, de représentants des utilisateurs et des prestataires (pour la maîtrise d’œuvre déléguée). « Il s’agit d’une instance avec un fort collectif de travail DSI/métiers, ce qui constitue un facteur de motivation et de décloisonnement, avec une plus grande prise en compte du facteur humain et une diminution des risques par la prise en compte des pratiques en amont », estime Antoine Vigneron.

Concrètement, selon son DSI, la HAS est passée d’une culture des moyens (faire pour le mieux) à une culture de résultats, d’une superposition d’applications à une intégration et du développement par applications à un développement par services SI. « Ce qui compte ? Avant tout, la valeur d’usage et l’appropriation par l’utilisateur. La valeur patrimoniale du système d’information (les matériels, les licences...) devient finalement secondaire. Le DSI n’a pas vocation à calculer cette valeur (licences, matériels). N’importe quelle direction financière peut le faire elle-même : en revanche le DSI est le mieux placé pour identifier la valeur d’usage dans la mesure où il s’associe avec les métiers dans un cadre de cogouvernance », assure Antoine Vigneron. Qui va même plus loin : « Au-delà de la valeur patrimoniale et de la valeur d’usage, c’est la valeur d’image du système d’information qui prime. »

La stratégie de la Haute Autorité de santé
Domaines Stratégie
Processus métiers et organisation Cartographie
Services SI Métiers et mutualisation
Architecture des données Approche basée sur les flux entrants ou sortants
Infrastructures techniques Choix technologiques orientés : interopérabilité, sécurité, disponibilité
Le système de gouvernance SI de la Haute Autorité de santé
HAS Comité de direction – plan d’urbanisation du SI Gouvernance institutionnelle
Métiers Comité de pilotage projets Gouvernance d’activité centrée sur la création de valeur pour les métiers et les utilisateurs
Projets Bureau des projets
équipe projet

Les bénéfices de l’urbanisation selon Antoine Vigneron

  • Partager une vision globale et cohérente de votre système d’information.
  • Gérer la complexité des systèmes par la conception d’une architecture modulaire et flexible.
  • Faciliter la prise de décision concernant nouveaux développements et maintenance, sans nécessité de bouleverser l’environnement existant.
  • Assurer un alignement fort avec les métiers, à partir de l’analyse des chaînes de valeur de l’entreprise.
  • Réduire les coûts en supprimant les redondances et en permettant aux directions opérationnelles de partager des ressources informatiques communes sans sacrifier en réactivité.
  • Optimiser l’appropriation.

Best Practices propose des publications payantes.
Comparez nos différentes offres d'abonnement.

Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

Nos Ouvrages

  • Benchmark Digital&Business - numéro 156

    Ce numéro de Benchmark Digital & Business regroupe l’essentiel des chiffres et des tendances présentés lors du Symposium Gartner 2021, qui s’est déroulé en novembre, à distance.

  • Symposiums Gartner : la synthèse

    Les équipes de Best Practices assistent chaque année au Symposium organisé par le cabinet Gartner qui présente des études, ses analyses et ses opinions sur l’évolution des technologies, du digital et des systèmes d’information.

  • La transformation digitale en 465 questions

    L’un des facteurs clés de réussite de la transformation digitale reste l’accès à la bonne expertise, aux meilleures pratiques et à tout ce qui peut favoriser le benchmark des organisations par rapport au marché, aux usages et aux technologies disponibles.

A ne pas manquer

  • Comment rater...
sa Data Integration

    Pour rater son intégration de données, rien de plus simple. C’est à la portée de toutes les entreprises ! Il suffit de suivre nos treize commandements et d’oublier la gouvernance, la qualité, la sécurité et les enjeux métiers.

  • Comment rater...
sa génération de leads

    Il existe un lien étroit entre le dynamisme commercial d'un éditeur de logiciels ou d'un intégrateur et la qualité des leads dont disposent les commerciaux pour maintenir leur performance. Mais il est très facile de ruiner votre performance commerciale.

  • Comment rater...
sa stratégie Big Data

    Une stratégie Big Data ne s'improvise pas. Quoique... Ce nouveau titre de la collection "Comment rater..." propose les douze commandements pour tous ceux qui veulent vraiment rater leur stratégie Big Data.

Best Practices

Informations

REMARQUE ! Ce site utilise des cookies et autres technologies similaires.

Si vous ne changez pas les paramètres de votre navigateur, vous êtes d'accord. En savoir plus

J'ai compris