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Groupe Bel : l’effet Oasys

Le groupe Bel, spécialiste des fromages, s’est engagé dans la démarche ITIL avec un programme baptisé Oasys. Quatre catégories de processus sont concernés : stratégiques, de conception, de transition et de support.

Le groupe Bel, entreprise d’origine familiale devenue l’un des leaders des fromages de marque, gère un portefeuille de produits comme La Vache qui Rit, Boursin, Mini Babybel, Kiri, Leerdammer, ainsi qu’une trentaine d’autres marques locales. Pour le groupe Bel, les principaux enjeux métiers se situent à trois niveaux. D’abord, le groupe ambitionne de doubler son chiffre d’affaires en cinq ans, ce qui suppose un système d’information capable d’intégrer rapidement toute nouvelle acquisition. Deuxième enjeu : le maintien de la bonne rentabilité, d’où une volonté de maîtrise des coûts informatiques et, enfin, la refonte et l’homogénéisation des processus métiers du groupe, qui induisent le remplacement du système d’information historique par un core model SAP, décision prise en 2006.

Avant le projet ITIL, pour lequel le groupe Bel s’est fait accompagner par le cabinet de conseil Timspirit (élaboration et cadrage du projet, transfert de compétences et formation, apport de savoir-faire...), un état des lieux a mis en lumière le fait que le SI historique était certes bien maîtrisé techniquement, avec des équipes compétentes et fortement motivées, mais avec un déficit de structure, de mesure des résultats, de formalisation de l’activité. Par conséquent, « il devenait nécessaire d’améliorer la coordination entre les études et l’exploitation, et de renforcer l’ensemble des outils, méthodes et processus pour préparer l’arrivée de nouvelles applications majeures et l’extension du rôle de la DSI France », précise Olivier Jacod, IT Operations Manager du Groupe Bel.

Une nouvelle organisation de la DSI

La démarche ITIL, initialisée en 2005, a été centrée sur la refonte de l’exploitation quotidienne (industrialisation, supervision, organisation d’une cellule de pilotage, renforcement de l’équipe de production), la gestion des incidents, des changements, des mises en production et des niveaux de services. Ce premier effort a subi une pause en 2006, du fait de l’arrivée du projet SAP, puis a été relancé dans le cadre d’un projet baptisé Oasys (Organisation attendue de la direction systèmes d’information). Celui-ci regroupe toutes les actions qui ont permis d’aboutir à la mise en place de la nouvelle organisation de la DSI. Les objectifs du projet et son contenu ont été définis par l’ensemble des managers de la DSI en octobre 2007, pour produire les premiers effets à partir de janvier 2008. Le projet Oasys porte sur l’organisation, la définition des rôles et des responsabilités, des modalités de management, des processus, des outils et actions de formation. « Une liste de 35 actions candidates a été définie, puis évaluée par les managers et réduite à ce qui est prioritaire et possible en 2008, pour donner des résultats concrets rapidement. Au total, 20 actions ont été retenues », souligne Olivier Jacod. La démarche a été pilotée par le management (avec un chef de projet et une revue d’avancement mensuelle avec 100 % des managers de la DSI). « Oasys été construit de façon participative, avec des groupes de travail pour chaque processus pour tirer le bilan de l’existant, fixer les objectifs, définir les besoins concrets et valider les propositions », ajoute Olivier Jacod. Courant 2007-2008 ont ainsi été mis en place l’organisation de chaque équipe (périmètre, rôles, responsabilités), quinze processus (avec, pour certains, des outils logiciels) et des réunions de management et de coordination sur les processus.

L’organisation s’est caractérisée par le renforcement de l’équipe d’exploitation et de support, la création d’une équipe de gestion de la relation et d’assistance à maîtrise d’ouvrage (le « Business Support ») dont la responsabilité est la réussite globale des projets et de l’exploitation vis-à-vis des clients, la création d’un pôle Qualité, ainsi que l’externalisation du help-desk, de la production et de la maintenance Niveau 2 SAP. Premiers bénéfices, entre autres « le doublement, à effectif interne constant, du volume d’incidents ouverts (de 1 200 à 2 500 dossiers par mois), et un taux de satisfaction utilisateurs qui est passé de 70 % à 90 % en six mois », résume Olivier Jacod.

Un partage clair des responsabilités

Le groupe Bel s’est basé sur une approche de type RACI (Réalise, Assume, Consulté, Informé) pour clarifier le partage des responsabilités. « Chaque processus est piloté par un process manager, chargé de veiller à son bon fonctionnement, de former les collaborateurs de la DSI et de le bonifier avec le temps, avec une coordination entre process owners, et des revues de processus animées par le DSI Office, en alignement avec les exigences d’ISO 20000 », détaille Olivier Jacod.

L’approche ITIL du groupe Bel a porté sur quatre catégories de processus : stratégiques, de conception, de transition et de support. Pour les processus stratégiques, l’accent a été mis sur l’élaboration et l’évolution du plan stratégiques (projets, choix techniques, stratégie de services, budgets), la gestion du portefeuille de projets et de services, la gestion financière et la stratégie de sourcing. « Ces processus sont pilotés par le DSI et le comité de management avec une contribution forte de la nouvelle équipe DSI Office », précise Olivier Jacod. Les processus de conception, auparavant tournés vers le développement et la gestion technique de projet, ont été réorientés autour de deux approches : « D’une part, impliquer tous les acteurs (architecture, exploitation aussi bien qu’étude) dans le cycle projet et, d’autre part, impliquer fortement les clients (structurer la MOA/AMOA), cette orientation étant garantie par une nouvelle fonction Business Support », assure Olivier Jacod. En ce qui concerne les processus de transition, « les responsabilités n’étaient pas claires entre études et production, les processus mis en place et intégrés à la nouvelle démarche projet permettent d’améliorer la transition », selon Olivier Jacod. En outre, le respect des processus de changement et de mise en production est garanti par une nouvelle fonction « Chef de projet industrialisation ». Enfin, pour les processus de support, le projet a permis de mettre en place une organisation mondiale et un service de support cohérent et unifié, 24x7, coordonné par une fonction centrale « Service Desk ». Auparavant, le support était cloisonné entre support bureautique et applicatif, seul le support des utilisateurs « siège social » étant vraiment organisé et géré par la DSI.

Le bilan est évidemment positif : « Le projet a permis de forger une véritable cohésion de l’équipe de management de la DSI, les niveaux de service fournis aux utilisateurs ont progressé, notamment grâce à la gestion des incidents, et la DSI est vue progressivement comme un partenaire des métiers avec la fonction de Business Support et la mise en place de processus de gestion des niveaux de service et d’élaboration du plan stratégique », souligne Olivier Jacod.

Processus ITIL du groupe Bel : points-clés, bénéfices et best practices

Élaboration du plan stratégique

Points-clés

  • Vision macroscopique, budget simplifié.
  • Construction du plan en commun avec les métiers.
  • Processus validé et partagé avec le contrôle de gestion.

Bénéfice

  • Meilleure intégration des besoins métiers dans la stratégie et les budgets de la DSI.

Best practices

  • Chiffrer les enjeux financiers liés aux projets.
  • Décrire les projets pour faciliter la prise de décision.

Gestion du portefeuille de services

Points-clés

  • Identification des responsabilités entre la DSI et les métiers.
  • Partage de la notion de classes de services.
  • Implémentation du portefeuille dans un outil de support.

Bénéfice

  • Référentiel commun pour la DSI, les correspondants informatiques des filiales et les fournisseurs externes.

Best practices

  • Décrire formellement les processus.

Élaboration du budget

Points-clés

  • Support de la communication interne.
  • Modèle de gestion partagé.
  • Révision des modes de refacturation.
  • Renouvellement des outils de gestion.

Bénéfices

  • Pilotage efficace des coûts IT utilisés pour fournir les services IT du groupe.
  • Outil de pilotage opérationnel de l’activité de la DSI.

Best practice

  • Prendre en compte les délais d’élaboration du processus budgétaire.

Stratégie de sourcing

Points-clés

  • Processus d’élaboration/révision de la stratégie de sourcing et de l’identification d’opportunités.
  • Cadre commun pour la gouvernance opé­rationnelle des relations avec les prestataires.

Bénéfices

  • Coordination entre les équipes internes et les prestataires.
  • Intégration du rôle des infogérants dans les processus et l’activité de la DSI.

Best practices

  • Unifier la gouvernance avec des méthodes et des ,attentes communes.
  • Unifier les outils utilisés (gestion des incidents et des changements).

Gouvernance

Points-clés

  • Description des rôles, missions, processus, points de contrôle.
  • Instances de pilotage et de contrôle dans un manuel qualité.

Bénéfices

  • Esprit d’équipe.
  • Suivi dans le temps des efforts consentis pour mettre en place la nouvelle organisation.

Best practice

  • Gérer la concurrence avec le « quotidien ».

Mesure et analyse

Point-clé

  • Mise en place d’un tableau de bord et de revues de progrès.

Bénéfices

  • Communication sur l’activité de la DSI.
  • Pilotage des infogérants sur le mode partage d’objectifs.
  • Pilotage interne plus facile.

Best practice

  • Prévoir un outillage et un rodage des tableaux de bord.

Gestion des niveaux de services

Les points-clés

  • Des SLA par clients et par services.
  • Des instances pour l’animation des SLA, pilotées par une entité dédiée (Business Support).
  • Une standardisation des engagements autour de classes de services applicatifs.

Bénéfices

  • Meilleur dialogue avec les métiers (meilleure compréhension de leurs besoins).
  • Meilleure connaissance en interne des engagements réciproques.

Best practices

  • Prendre en compte le poids de la culture plus technique que fonctionnelle.
  • Mettre en œuvre et publier les engagements réciproques.
  • Animer les métiers.

Gestion de projet

Les points-clés

  • Un vocabulaire et des livrables communs pour tous les projets.
  • Une approche qui renforce les étapes amont (cadrage/décision) et aval (test, industrialisation, transition) des projets.
  • Des rôles et responsabilités identifiés pour chaque livrable.
  • Une cellule support (« DSI Office »).
  • Un outil Web qui gère les livrables, le Raci et les flux de communication.

Bénéfices

  • Formation facilitée des utilisateurs de l’équipe projet, d’où une meilleure adhésion.
  • Amélioration continue du référentiel grâce à l’apport de tous les projets
  • Référentiel projet.

Best practices

  • Des livrables documentaires synthétiques.
  • Implémentation de l’ensemble des projets IT et autres dans l’outil.

Gestion des risques projet

Les points-clés

  • Une méthode simple : cinq types d’impact (solution, satisfaction utilisateurs, standards, planning, budget), calcul du niveau de criticité basé sur deux facteurs (la probabilité et la gravité).

Les bénéfices

  • Capitalisation des risques identifiés dans chaque projet.
  • Souplesse d’adaptation de l’outil selon les retour d’expérience des projets.

Best practices

  • Définir une méthode qui s’adapte à tous les types de projet.
  • Définir l’ensemble du processus.

Gestion des changements

Les points-clés

  • Deux niveaux d’approbation sur les demandes (autonome ou comité consultatif).
  • Priorité à passer un changement en production évaluée en fonction de deux paramètres : métier ou technique.
  • Outil commun (incident, problème et changement).

Les bénéfices

  • Meilleure traçabilité.
  • Impacts sur la production mieux maîtrisés.
  • Augmentation du nombre de changements standards.

Best practice

  • Supprimer les mauvaises habitudes de travail « personnelles ».

Gestion des mises en production

Les points-clés

  • Demandes de mise en production centralisées (après validation du changement).
  • Des livrables obligatoires pour mises en production.

Les bénéfices

  • Meilleure traçabilité.
  • Planning de production partagé.
  • Clarification des responsabilité au sein de la nouvelle organisation.

Best practices

  • Supprimer les mauvaises habitudes de travail (mise en production non documentée).
  • Outiller le processus.
  • Prévoir un processus « sans couture » avec l’infogérant pour éviter les double saisies.

Gestion des connaissances

Les points-clés

  • Un fichier chrono commun et outillé pour la DSI.
  • Des normes de nommage des différents types de documents partagés par tous.
  • Une base documentaire commune.
  • Un processus de transfert des connaissances des études vers l’exploitation/le support/les prestataires externes lors des lancements de nouveaux projets.

Les bénéfices

  • Meilleure accessibilité de l’information.
  • Montée en compétence du help-desk sur le support applicatif.

Best practices

  • Définir la stratégie de reprise de l’existant.
  • Supprimer les mauvaises habitudes de travail « personnelles ».
  • Outiller l’ensemble du processus.

Gestion des environnements et des recettes

Les points-clés

  • Gérer efficacement les environnements de tests et de préproduction (disponibilité...) et proposer un service aux équipes projets.
  • Définir les modalités et types de recettes : unitaires, exploitabilité.
  • Généraliser les bonnes pratiques mises en œuvre lors du projet (outils de gestion de plans de tests, modalités de tests et de recette).

Les bénéfices

  • Des environnements disponibles.
  • Des recettes mieux structurées, mieux planifiées.
  • Des rôles et responsabilités plus clairs entre MOE et MOA.
  • Des risques plus faibles à la mise en production.

Best practices

  • S’assurer de la disponibilité des environ­nements.
  • Définir les rôles et les responsabilités entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage.

Gestion des incidents

Les points-clés

  • Le processus s’appuie sur une équipe centrale et des correspondants locaux.
  • Un processus 100 % aligné ITIL : bases de connaissances, gestion d’impact et de priorité.

Les bénéfices

  • Unification et amélioration de l’offre de support.
  • Extension de plage horaires à 24x7.
  • Absorption sans heurt des croissances des volumes d’incidents.
  • Amélioration des délais de résolution et de la satisfaction utilisateurs.

Best practices

  • Prévoir la gestion d’équipes internationales.
  • Établir une passerelle avec les infogérants de production pour éviter la double saisie.

Gestion des problèmes

Les points-clés

  • Deux niveaux d’approbation sur les demandes de création de problèmes. (autonome ou comité consultatif).
  • Un outil commun (incident, problème et changement).

Les bénéfices

  • Meilleure traçabilité.
  • Réduction des incidents.

Best practices

  • Emporter l’adhésion.
  • Veiller à bien identifier tous les problèmes.
  • Outiller le processus.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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