Gestion de portefeuille et PMO améliorent le pilotage des projets chez Alstom

Pour piloter ses projets informatiques, la DSI d’Alstom s’appuie sur un bureau de projets et sur des bonnes pratiques de gestion de portefeuille. Les conseils de Benjamin Bertrand, responsable PMO chez Alstom Transport.

La direction des systèmes d’information d’Alstom Transport gère un portefeuille d’une centaine de projets par an, dont une part importante sont rassemblés autour de quatre grands programmes stratégiques, axés sur quatre priorités : le progiciel de gestion intégrée (ERP), la gestion des données de référence (MDM), la gestion du cycle de vie des produits (PLM) et la gestion collaborative de la planification (PMS). Ces programmes impliquent de piloter de nombreux projets en parallèle, dont certains de grande ampleur. Pour mieux gérer de tels projets, le groupe s’appuie depuis plusieurs années déjà sur un bureau de projets (en anglais, Project Management Office ou PMO) et des processus de gestion de portefeuille. Benjamin Bertrand, responsable PMO pour la partie systèmes d’information, a mis en œuvre ces bonnes pratiques dans le cadre des projets informatiques. De son expérience, il a tiré plusieurs enseignements permettant de réussir ce type de démarche.

« On peut bien faire un projet sans pour autant faire le bon projet »

Les entreprises se focalisent généralement sur l’exécution des projets. Dans ce domaine, Benjamin Bertrand conseille de coller autant que possible aux grands référentiels existant dans le domaine, comme ceux du Project Management Institute (PMI) ou le CMMI du Software Engineering Institute de l’Université Carnegie Mellon. « Il faut respecter leurs fondamentaux, notamment le passage par des jalons bien marqués, avec des phases de décision de type go/no go et des livrables à fournir, ou encore la comitologie – à comprendre comme l’usage intelligent des différentes instances de pilotage prévues », relate Benjamin Bertrand. Néanmoins, ce dernier apporte des bémols à une vision centrée uniquement sur l’exécution : « Ce qui fait la différence, c’est aussi la capacité du chef à animer son équipe, et ça, ça ne s’apprend pas. » Mais surtout, « on peut bien faire un projet sans pour autant faire le bon projet ». La vraie question en effet, c’est bien d’abord et avant tout de sélectionner les bons projets pour l’organisation, c’est-à-dire ceux qui lui apporteront de la valeur.

Quel chemin de valeur pour le projet informatique ?

Tout projet passe par un processus d’élaboration, où l’on part de l’idée pour mener ensuite une analyse, prendre une décision, construire une solution puis installer les livrables. Il faut industrialiser le processus de captage des idées, en permettant à l’entreprise de sélectionner les projets à plus forte valeur ajoutée et aux directions métiers de prendre les bonnes décisions.