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Déployer un réseau social à l’échelle de l’entreprise : les principes à suivre

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Cet article s’appuie sur une étude de cas menée dans le cadre du cursus du programme « Executive » spécialisé dans le management des systèmes d’information de l’EMSI de Grenoble. L’étude a été réalisée par Catherine Laurent, Cécile Thivolet, Laurent Biéber, Cédric Le Gallou, Stéphane Routier et Eric Verney(*).

L’accélération du changement, la mondialisation, l’innovation technologique, la crise, Internet et la numérisation généralisée sont autant de nouvelles ruptures qui imposent aux entreprises d’innover en matière de gestion de ressources et des connaissances pour gagner en rapidité et en réactivité sur des marchés très concurrentiels.

Pour cela, il leur faut trouver des alternatives audacieuses qui passent par la transformation de leurs modes de management. L’enjeu n’est plus désormais de chercher à optimiser toujours plus les modes de production, mais de laisser émerger l’intelligence collective en favorisant le partage du savoir-faire et de la connaissance de tous les individus.

L’étude menée dans le cadre d’un programme d’étude de l’EMSI porte sur un groupe industriel multinational souhaitant connecter tous ses employés dans le monde à travers un réseau social d’entreprise (RSE). Pour ce groupe, il s’agissait notamment d’étendre les pratiques d’échange 2.0 à l’ensemble des collaborateurs, y compris ceux dont les fonctions ne nécessitent pas de poste de travail, soit environ 60 000 personnes, notamment les opérateurs de production, les opérateurs d’entrepôt et les conducteurs-livreurs. L’objectif était de favoriser une collaboration transversale, d’encourager le partage de bonnes pratiques et de faciliter la résolution de problèmes. Mais il s’agissait également que l’entreprise maintienne sa compétitivité et gagne des parts de marchés par la mise en œuvre rapide de processus de recherche, de fabrication de produits et de services pour ses clients.

RSE : une forte dimension sociale

Un projet de RSE possède une forte dimension sociale, amenant à reposer la question du salarié dans le processus de production. Les nouvelles générations attendent de l’entreprise une meilleure considération et un épanouissement. Dans ce contexte, souhaiter généraliser les concepts de « l’entreprise 2.0 », c’est miser sur la durée pour valoriser la connaissance acquise et la mettre à la disposition de ceux qui en ont besoin. Ce type de projet doit également tenir compte des spécificités culturelles de chaque pays.

Pour appréhender ces enjeux dans un groupe international, on peut s’appuyer sur le modèle de Hofstede (voir encadré). Les différents indices aident à identifier certains freins ou, au contraire, des conditions favorables au déploiement d’un réseau social. Ainsi, dans les pays où la distance hiérarchique est faible, les salariés n’hésitent pas à approcher la hiérarchie, voire à la contredire et ils s’attendent à être consultés. Dans un tel contexte, le développement du réseau social sera facilité. En revanche, dans les environnements de travail où la distance hiérarchique est forte, les subordonnés s’attendent à ce qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire. De ce fait, le développement du réseau social passera alors par un accompagnement du changement spécifique, notamment pour le personnel d’encadrement qui pourrait voir une remise en cause de son management.

Le groupe multinational étudié a identifié très tôt le potentiel des RSE pour contribuer à ses enjeux stratégiques : favoriser l’innovation au sein de l’entreprise, participer au développement de son image et accompagner le développement du groupe à l’international en facilitant l’intégration d’entités nouvelles et de cultures diverses.

Le RSE contribue aussi à renforcer la culture d’entreprise, accélérer la résolution de problèmes et supporter les modes de travail collaboratifs. Il vise quatre principaux usages :

  • Collaborer : faire émerger le travail collaboratif, permettre une meilleure circulation des informations,
  • Connecter : favoriser les échanges entre les salariés, faire émerger un réseau d’experts, identifier et valoriser les talents,
  • Innover : faire émerger une intelligence collective, favoriser l’innovation transversale, engager les experts,
  • Partager : gérer les connaissances et le savoir-faire, organiser les flux d’information et de veille, pérenniser les relations.

Si les objectifs sont ambitieux, il faut cependant être conscient que des études de déploiement de RSE montrent des signes d’essoufflement. Il convient donc de qualifier précisément la cible afin d’éviter autant que possible ce type d’obstacles.

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Aurélie Chandèze

Aurélie Chandèze

Titulaire de deux masters en informatique et en sciences de l’information, Aurélie Chandèze a débuté en tant que journaliste IT. Après avoir été analyste chez Yphise puis consultante chez Acadys, elle a rejoint Best Practices fin 2009.

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