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Dassault Systèmes systématise le partage des connaissances

L’éditeur de logiciels Dassault Systèmes a développé pour ses 8 000 collaborateurs, un intranet entièrement 2.0. Baptisé DS SwYm (Dassault Systèmes See what You mean), il fédère des centaines de communautés. Pour Tarik Lebtahi, responsable de la plate-forme communautaire, cet environnement de nouvelle génération préfigure l’entreprise de demain : fondée sur le partage dynamique des connaissances, des modes transverses de communication 2.0 impliquant directement les collaborateurs et une autonomie des utilisateurs dans leur production de tous types de contenus.

BPSI Quels étaient les besoins et les motivations pour mettre en œuvre un intranet 2.0 ?

Tarik Lebtahi DS SwYm a été imaginé pour stimuler l’innovation collective au sein du groupe et permettre à chacun de contribuer à la création de valeur au sein de l’entreprise, dans un environnement ouvert de partage, de cocréation, et de capitalisation de connaissances et d’idées. Ce projet est au cœur de la stratégie de Social Innovation de Dassault Systèmes. Ensuite, il s’agissait de faire évoluer nos formes de communication, d’un modèle de communication descendant (Top-Down) à un environnement communautaire en réseau, où chaque collaborateur apporte sa contribution, en devenant acteur et vecteur d’information et de communication sur ses sujets d’expertises, ses compétences métiers, ses projets et centres d’intérêts. Le collaborateur est ainsi au cœur de cette nouvelle approche. Ces ambitions expliquent le développement d’une plate-forme communautaire, transverse, intégrée, ouverte et totalement personnalisable. BPSI Quels sont les degrés de personnalisation de la plate-forme ? Tarik Lebtahi DS SwYm propose trois types de personnalisation. Le premier, au niveau du « template » : chaque communauté a sa spécificité et peut construire son propre univers graphique. Cette personnalisation de l’environnement de chacune des communautés permet une première forme d’appropriation par les utilisateurs. Deuxième niveau de personnalisation : les fonctionnalités disponibles peuvent être différentes d’une communauté à l’autre, suivant les objectifs de chacune d’elles (partage des connaissances, capitalisation, communication, mise en réseau…).

Ce niveau de personnalisation évite un surplus de fonctionnalités inutiles au regard de l’objectif à atteindre. Le troisième niveau de personnalisation s’effectue au travers de widgets. Il s’agit de « briques de contenu » qui permettent à chaque collaborateur, par simple « glisser-déposer », de construire sa propre page avec différentes briques, dont certaines peuvent être obligatoires lorsqu’elles correspondent à des informations Corporate ou métier indispensables pour le collaborateur.
BPSI Mais, en quoi est-ce innovant ?

Tarik Lebtahi Chaque collaborateur dispose d’un profil riche dans lequel il peut directement déclarer ses centres d’intérêt, expertises, passions. Il peut avoir accès à un environnement non monolithique, disposant d’espaces de partage de médias (images, vidéos, modèles 3D), de blogs et forums pour partager son expertise, enrichir des contenus publiés par d’autres dans un environnement totalement intégré et regroupant le meilleur du 2.0, pour un usage en entreprise. Tout cela est déjà aujourd’hui innovant en soi.

Il est également important de noter que cette plate-forme n’est pas un environnement réservé à quelques dizaines ou centaines de personnes, mais ouvert à l’ensemble des collaborateurs du groupe, toutes organisations et métiers confondus. Le design de la plate-forme a été pensé pour une ergonomie intuitive et un environnement qui crée une forme d’appropriation, de relation avec chacun : de l’émotion. Cet intranet est communautaire et son originalité repose sur le fait que toute la richesse des fonctionnalités 2.0 est regroupée et agrégée dans un même environnement, lui-même connecté à notre système d’information d’entreprise Enovia. C’est une approche différente de ce que l’on peut voir sur le Web, où chaque application ou service (Youtube, Facebook, Linkedin,...), est relativement vertical, et fonctionne dans un environnement qui lui est propre. Nous apportons un élément important qui est donc la transversalité et l’interopérabilité des applications disponibles.

Le projet est également innovant par le fait que l’esprit 2.0 a été présent durant toutes les étapes du projet, impliquant ainsi un large réseau de collaborateurs, depuis l’étape de définition des besoins, jusqu’au déploiement global de l’ensemble des fonctionnalités, en incluant toutes les évolutions à venir. Les premières étapes, lors d’une telle transformation, sont d’activer le réseau social au sein de l’entreprise, et de mettre en place un accompagnement managérial qui va favoriser une culture d’innovation en tirant avantage du réseau au sein de l’entreprise. L’originalité de ce projet est non seulement technologique, mais également culturelle.

BPSI Quelle démarche avez-vous adoptée ?

Tarik Lebtahi Les développements ont été réalisés en interne, en quinze mois. Le projet a été initié au sein de l’équipe de communication interne, associant, dès la phase de réflexion, des collaborateurs clé de la R&D et de la DSI, passionnés de nouvelles technologies, avant de l’étendre à un plus large réseau de collaborateurs, représentant toutes les organisations de l’entreprise (marketing, finance, juridique...). Nous partagions une même passion, le 2.0, et un même rêve : le 2.0 en entreprise... Durant toutes les étapes du projet, nous avons partagé notre vision, au travers de maquettes virtuelles, d’environnements 3D, évitant ainsi les lourdeurs des cahiers des charges de plusieurs centaines de pages, ce qui a permis à chacun, de voir et comprendre la même chose du premier coup. Dès présentation du premier prototype, nous avons obtenu l’adhésion et le soutien total de Bernard Charlès, président et CEO de Dassault Systèmes, ainsi que de l’ensemble du comité exécutif.

Mais un tel projet ne se résume pas à un assemblage de technologies, si innovantes soient-elles : lorsque l’on définit une stratégie 2.0, le collaborateur se retrouve au cœur, il faut donc l’impliquer. Dès le déploiement des premières communautés pilotes, de nombreux collaborateurs se sont spontanément associés au projet, partageant ainsi leurs idées innovantes pour continuer à améliorer la plate-forme de nouvelles fonctionnalités. A cette étape du projet, nous avions compris qu’une transformation s’opérait au sein de l’entreprise : nous embarquions une population de plus en plus importante de collaborateurs qui sont rapidement devenus acteurs en co-créant la plate-forme avec nous.

Concernant le déploiement de la plate-forme, nous avions opté sur un déploiement progressif en terme de fonctionnalités et de nombre d’utilisateurs, une « version bêta continue » privée, puis publique. En moyenne, une nouvelle fonctionnalité est mise en ligne toutes les deux à trois semaines. Les premières communautés pilotes, avec un nombre limité d’utilisateurs, ont permis de tester les fonctionnalités, qui ont été progressivement intégrées. Déployer une plate-forme en mode bêta permet de l’enrichir continuellement et de tirer avantage en temps réel des évolutions permanentes du Web, tout en proposant des fonctionnalités parfois plus avancées pour des usages dédiés au monde de l’entreprise.

BPSI Quelles formes d’accompagnement faut-il privilégier ?

Tarik Lebtahi Il n’y a pas eu de grande campagne de communication ni de formations spécifiques. Nous avons parié sur l’effet viral et sur l’expérience des réseaux sociaux externes de beaucoup de nos collaborateurs. L’adhésion ne s’est pas décrétée, elle a été rendue possible grâce à la valeur apportée par l’usage de plate-forme.

L’implication des utilisateurs dans la cocréation de fonctionnalités est aussi un élément clé dans l’appropriation. Le fait de créer un espace d’expression pour permettre à chacun de partager son retour d’expérience, et faire ainsi évoluer la plate-forme de manière continue a été déterminant : le collaborateur, écouté, s’approprie ainsi bien plus rapidement la plate-forme et est rapidement embarqué dans le projet. Nous parlons bien d’expérience et d’usage.

BPSI Quel bilan tirez-vous aujourd’hui de cette initiative ?

Tarik Lebtahi Avant tout, une très forte adhésion et appropriation par les collaborateurs, avec des échanges à forte valeur pour tous. Le pari a été gagné, avec 8 000 collaborateurs acteurs et 300 communautés déployées. Les collaborateurs ont très vite compris l’intérêt d’une telle plateforme. De nombreux projets, particulièrement innovants voire parfois inattendus, de par leur originalité, ont pu voir le jour grâce à la mise en réseau de 8 000 collaborateurs.

Chacun des collaborateurs peut accéder à un environnement dynamique de partage et de capitalisation des savoir, l’enrichir, tout cela de manière transparente. Chacun peut être initiateur d’idées, apprendre des autres, dans un environnement où se côtoient experts et novices qui ont pour but d’apprendre ensemble pour mieux innover et construire les solutions de demain. Loin d’être une simple initiative, il s’agit d’une vraie transformation d’entreprise. C’est donc un bilan très positif même si nous avons encore à apprendre sur le sujet.

BPSI Pensez-vous qu’une approche 2.0 constitue vraiment un outil de compétitivité pour l’entreprise ?

Tarik Lebtahi Le 2.0 n’est plus un rêve ni un luxe ! Les entreprises qui s’embarqueront dans l’aventure du 2.0 connaîtront irrémédiablement une longueur d’avance sur les autres et seront plus compétitives que celles qui resteront sous un mode 1.0, totalement descendant, et sous le poids de modèles totalement verticaux où l’information ne circule pas assez.

Les best practices appliquées chez Dassault Systèmes

  • La DSI et la R&D ont été impliquées et associées dès la phase amont du projet, réunissant ainsi des compétences et des profils différents.
  • Une forte implication du comité exécutif qui a largement soutenu et encouragé le projet, en le positionnant comme stratégique pour l’entreprise.
  • Un projet déployé en mode « version bêta continue », ce qui permet d’intégrer de nouvelles fonctionnalités de manière continue et progressive.
  • Une formalisation des besoins via des maquettes, et non au travers d’un cahier des charges.
  • Toutes les organisations ont été impliquées durant la phase de recueil des besoins.
  • Des collaborateurs ayant « l’esprit 2.0 » ont été identifiés et ont été moteurs pour optimiser le déploiement des premières fonctionnalités et faciliter l’appropriation.
  • La création d’un réseau de Community Managers pour partage des bonnes pratiques.
  • Toutes les remarques des utilisateurs, ainsi que leurs demandes d’évolutions relatives aux fonctionnalités ou aux usages, ont été exprimées de manière transparentes au sein d’une communauté dédiée de support, et ont été prises en compte, avec un engagement de délai de réalisation, et c’est encore le cas aujourd’hui, puisque de nouvelles fonctionnalités sont déployées toutes les deux à trois semaines en moyenne.
  • La liste des communautés disponibles, qu’elles soient publiques ou à accès restreint, est visible de tous.
  • Le déploiement a concerné l’ensemble des collaborateurs du groupe, quel que soit leur métier, leur organisation, leur région, ou leur niveau hiérarchique. Chaque collaborateur a accès à la plate-forme.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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