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Comment libérer une DSI

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Le DSI de Venca, filiale espagnole des Trois Suisses, a osé la rupture dans les modes de management, de reporting, de relations avec les directions métiers et la direction générale. Pourtant, il y a deux ans, rien n’était gagné…

BPSI  Vous êtes devenu DSI de Venca en avril 2011, quelle situation avez-vous trouvée ?

Sylvain Loubradou  Venca est une entreprise de 400 personnes, filiale espagnole du Groupe Trois Suisses International. Spécialisée dans la vente par correspondance, elle a connu une transformation progressive de la structure de ses ventes au profit d’Internet. Le Web représentait en effet 25 à 30 % du chiffre d’affaires en 2011 et, aujourd’hui, c’est plus de la moitié des revenus qui est générée via Internet. Dans le même temps, cette mutation du comportement des consommateurs ne s’est pas accompagnée d’une transformation organisationnelle : nous avons conservé des modes de fonctionnement plutôt classiques, avec un management pyramidal et des silos, comme en connaissent de nombreuses entreprises. Que ce soit au marketing, aux achats, à la logistique ou à la DSI, l’entreprise regroupe de très bons professionnels, mais pas toujours en phase avec les évolutions de notre marché. En outre, en Espagne, nous avons été, plus qu’ailleurs, confrontés à un contexte de crise qui s’est traduit par une chute de 60 % du chiffre d’affaires entre 2007 et 2013. D’où des réductions d’effectifs.

Les collaborateurs de la DSI avaient une moyenne d’âge de 40-45 ans, avec 10 à 15 ans d’ancienneté, et des compétences techniques plutôt orientées sur les environnements AS/400. Ils avaient d’ailleurs conscience d’un décalage entre leurs compétences et le marché. Comme pour le reste de l’entreprise, la DSI a été concernée par le premier plan social, avec une suppression de cinq postes. Pendant les trois premiers mois qui ont suivi mon arrivée, j’ai travaillé en binôme avec mon prédécesseur, et à mi-temps. Mon principe était d’observer et de ne pas décider.

BPSI  Quels constats avez-vous dressé ?

Sylvain Loubradou  Le premier constat a été que les informaticiens (25 développeurs, plus cinq pour l’administration de systèmes et cinq autres pour l’exploitation) n’étaient globalement pas alignés avec les besoins du marché et ceux de l’entreprise : nous avions en effet davantage besoin de compétences Web que de spécialistes AS/400. Ce décalage présente un risque énorme, si l’on n’est pas capable de gérer et maintenir les langages utilisés dans un contexte Web. Les collaborateurs de la DSI avaient d’ailleurs parfaitement conscience de cette situation fragile quant à leurs compétences, ce qui ne contribuait pas à leur motivation ! Autre constat : les équipes de la DSI ne fréquentaient guère la machine à café, ils s’en excluaient afin de ne pas se confronter aux utilisateurs, ces derniers étant relativement insatisfaits à l’égard du travail de la DSI. Troisième constat : pour la direction générale, la DSI ne produisait pas assez et avait l’impression que quasiment rien ne sortait de nos bureaux.

BPSI  Comment avez-vous réagi face à ces handicaps ?

Sylvain Loubradou  La direction générale m’avait donné carte blanche. J’ai commencé par me documenter et j’ai notamment lu ce qui a été réalisé par Jean-François Zobrist, le patron de l’entreprise de fonderie Favi, qui a « libéré » son organisation avec un management par la confiance (Cf. Best Practices Systèmes d’Information n° 118, 18 novembre 2013). Je l’ai rencontré et j’ai compris que tout ce que je croyais utopique pouvait être mis en œuvre. Si quelqu’un avait réussi à transformer radicalement une organisation, je pouvais également le faire ! J’ai également beaucoup lu sur les méthodes agiles, car je reste persuadé que les principes de ces méthodes sont utiles pour « libérer » les équipes.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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