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Comment faire émerger l’intelligence collective au sein d’une DSI ?

Le groupe d’assurances MMA, à l’occasion de la fusion avec Azur-GMF, a créé une direction du développement de l’intelligence collective (DDIC) pour faire des différences de culture managériale une opportunité d’apprentissage. La direction centrale des systèmes d’information, dans le cadre de sa transformation, a en 2009 sollicité Bernard Lévêque, directeur du développement de l’intelligence collective, pour la mise en place d’ateliers de codéveloppement, démarche expérimentée par la DDIC en 2008.

Objectif : contribuer à la transformation de la DSI par l’évolution des comportements de ses managers, en favorisant l’émergence de pratiques communautaires. Bernard Lévêque a exposé sa démarche lors d’un atelier organisé par les Clubs OLG.

Le groupe d’assurances MMA s’est historiquement constitué par concentration : les anciennes Mutuelles du Mans sont devenues MMA en 1999 et, en 2003, s’est constitué Covéa, groupe d’assurances mutuelles avec la MAAF, rejoint par Azur-GMF trois ans plus tard. Début 2006, MMA s’est rapproché d’Azur pour créer la troisième compagnie d’assurances à réseau d’agents, avec 7 000 collaborateurs en France, sur quatre sites. Côté DSI, le système d’information au service du groupe (les agents, les salariés, les courtiers, le back-office...) et de ses partenaires s’inscrit dans un contexte post-fusions avec une organisation multisite structurée par activités. « Une complexité croissante de l’organisation et des systèmes d’information du fait de cette multiplicité d’acteurs, d’échanges, de sites et d’interlocuteurs », confirme Bernard Lévêque, directeur du développement de l’intelligence collective chez MMA.

De fait, plusieurs difficultés émergent. D’abord, et c’est classique dans toute opération de rapprochements d’entreprises, la difficulté à construire une culture commune, renforcée par des inquiétudes et des interrogations des collaborateurs sur le maintien des activités sur chaque site malgré les engagements affichés par l’organisation. On pouvait observer une « plainte de collaborateurs critiques sur la communication de la direction avec, en miroir, un Codir percevant ses managers comme insuffisamment acteurs dans le changement, souligne Bernard Lévêque. Au moins y avait-il un consensus... sur le fait que le problème, c’était l’autre ! » Ensuite, la priorité donnée aux projets par rapport au management. Il en résultait une moindre solidarité entre les équipes, avec, témoigne Bernard Lévêque, « un repli des individus sur les objectifs liés à leur activité directe, et une tendance à la rigidité de la communication entre les équipes. » Enfin, la complexité croissante de l’organisation et du système d’information rend difficile le passage d’une culture orale à des processus formalisés.

Faire évoluer les fondamentaux métiers et la pratique managériale

La direction centrale des systèmes d’information de MMA s’est transformée en trois temps. En 2007, une transformation « mécanique » avec des transferts d’activités, une réinternalisation de certaines activités et compétences (le moindre recours aux prestations externes a fait chuter le nombre de prestataires de 800 à 330 en trois ans). En 2008 et 2009, le modèle d’organisation a été ajusté, et l’accent mis sur l’évolution des managers. « Et, parallèlement, en 2010, le travail a porté sur les fondamentaux métiers de l’informatique, pour accompagner la transformation de l’entreprise », précise Bernard Lévêque.

Ainsi, la direction du développement de l’intelligence collective a émergé en 2006, suite à la fusion entre MMA et Azur. « La fusion a conduit à réunir pour un même secteur d’activité et mode de distribution deux histoires et deux cultures très différentes avec tout ce qu’une réorganisation peut générer comme frustrations, résistances et incompréhensions, explique Bernard Lévêque. Mais cette différence est une richesse. Nous sommes partis d’une idée directrice très simple : l’intelligence collective est déjà là, dans les projets, dans les équipes. Il s’agit juste de la susciter - la ressusciter aussi quelquefois, il faut bien le reconnaître -, la modéliser, la transmettre... pour en faire demain un véritable avantage concurrentiel. L’ambition est de faire de l’entreprise un contexte créateur d’apprentissage en intégrant les avancées des sciences humaines et de la communication de ces dernières décennies qui n’ont pas encore véritablement eu d’influence sur l’organisation du travail. Le vecteur privilégié de ce changement reste le management, au cœur des échanges entre les collaborateurs et l’organisation, mais sur un mode qui sur certains aspects est à 180° de la formation. » En effet, le principe d’action est de « théoriser la pratique plutôt que pratiquer la théorie », comme l’expliquent Adrien Payette et Claude Champagne dans leur ouvrage sur le codéveloppement professionnel. « On s’intéresse davantage au processus - comment on travaille - plutôt qu’au contenu », résume Bernard Lévêque. En 2007, une réflexion menée dans le cadre de groupes de travail autour des processus et des actions visant au développement de l’intelligence collective n’avait pas donné de résultats probants : « Nous nous sommes en effet aperçus que la représentation du changement fait souvent obstacle au changement et nous n’avons pas échappé à cette règle », se souvient Bernard Lévêque. D’où, en 2008, une réorientation claire : inviter les managers à « changer pour penser plutôt que de penser pour changer ».

Principe du codéveloppement MMA : inspiré d’une expérience québécoise, il consiste à réunir un groupe de six managers de niveaux hiérarchiques équivalents pour travailler autour d’une situation insatisfaisante rapportée par l’un d’entre eux afin de prendre du recul et s’éloigner des solutions pour ouvrir plus de possibles en termes de résolution. « Souvent, le manager focalisé sur son problème réduit son champ de vision, explique Bernard Lévêque. L’objectif est alors de "revisiter" la situation et de la replacer dans son contexte pour que le manager réajuste sa marge de manœuvre. » Une démarche d’un atelier de codéveloppement se déroule en plusieurs étapes (voir tableau), depuis l’exploration de la situation (exposé et questionnement) jusqu’à l’évaluation et le partage des apprentissages.

Concrètement, pendant neuf mois, les managers se rencontrent mensuellement, avec un animateur/facilitateur, sur une journée pour les trois premières rencontres, sur une demi-journée ensuite. Pour Bernard Lévêque, cette approche constitue « une invitation à aller au-delà des théories du management pour entrer dans une "intelligence situationnelle" qui intègre le caractère singulier de cette situation, mais aussi la façon dont la personne accède à ses ressources dans cette situation ». Les problématiques abordées par les managers sont très diverses, par exemple : « Je n’arrive pas à faire travailler ensemble mes collaborateurs. Comment constituer une équipe avec de fortes individualités ? » ; « Comment suggérer la mobilité à un collaborateur rétif au changement ? » ; « Je veux développer ma capacité à déléguer, comment dois-je m’y prendre ? » ; « Je suis en tension forte avec mon N+1. Que faire ? Comment gérer une situation de conflit avec ma hiérarchie ? » ; « On vient de me proposer un gros projet, je n’ai pas osé dire que je ne me sentais pas compétent, et j’ai peur d’échouer. »...

Face à la difficulté à dire non

La première expérimentation a démarré en 2008, avec quarante managers. Ils sont aujourd’hui 200, y compris certains issus de Covea. Bernard Lévêque rappelle : « Il s’agissait de contribuer à la réussite de la transformation de la DCSI par une évolution des pratiques et des comportements des managers. Nous avions par exemple identifié une difficulté à dire non, à se confronter, tant en interne DSI qu’avec les clients, un fonctionnement avec une variable d’ajustement sur les prestations de services. » Un dispositif a été mis en place incluant un coaching d’équipe du comité de direction de la DSI, un groupe d’observation comprenant tous les niveaux de l’organigramme et du codéveloppement pour les responsables de département et d’unité permettant un brassage des différentes composantes de la DSI et un décloisonnement des directions. Sur les 90 managers, 60 ont été volontaires.

S’il est, pour l’heure, encore trop tôt pour tirer un bilan global de la transformation de la DSI, Bernard Lévêque, qui voit nettement émerger les pratiques communautaires, tire plusieurs enseignements.

  • Légèrement provocateur, il lance que « les entreprises ont trop de solutions et d’objectifs... et pas assez de problèmes ». Un phénomène qui s’observe tout particulièrement dans les DSI où cette « orientation solution » se traduit souvent par des réponses reposant sur des logiciels ou progiciels poussés par une surenchère technologique et commerciale, au détriment parfois de l’analyse des besoins. « Un manque d’arbitrage sur les priorités ajouté à cette pression "objectif ->solution" conduit souvent à négliger l’analyse du problème. Le processus de codéveloppement invite les managers à retrouver leur capacité à « problématiser », ce qui me semble être une des capacités fondamentales d’un informaticien. »
  • Il met en exergue le fait qu’il convient de « ne pas chercher à vendre le changement et qu’il est préférable de considérer la transformation comme un processus permanent, et non comme un objectif à atteindre ». Il ajoute : « Il est plus motivant de permettre aux collaborateurs de ressentir l’impression qu’ils changent l’organisation que de chercher à les "mobiliser" autour du changement. Il s’agit plus d’accompagner le changement que de le conduire. De le laisser émerger plus que de vouloir le conduire. »
  • Il observe que les acteurs commencent à accepter « que la fameuse résistance au changement, souvent évoquée, est en fait la qualité émergente d’une interaction et qu’elle a permis à nombre de managers de sortir du registre de la plainte pour explorer des interactions différentes ».
  • Il invite les organisations à une réflexion critique sur « le retour aux fondamentaux, très à la mode en ce moment, surtout s’il s’incarne dans une résurgence de procédures qui cherchent vainement des réponses dans le passé, signe d’une impuissance à maîtriser l’incertitude ».
  • Enfin : « Il faut bien avouer que peu d’entreprises échappent à la pression du message institutionnel, aux injonctions sur le changement et à une conception linéaire et mécaniste dans la mise en œuvre de ce changement. Les managers sont donc souvent malmenés et utilisés mécaniquement comme des rouages, courroies de transmission et de démultiplication de messages institutionnels qu’ils ont de plus en plus de mal à s’approprier. » « Nos dirigeants restent fascinés par le volontarisme politique ou simplement managérial, écrivait le sociologue Michel Crozier, ce qui nous entraîne facilement à croire qu’il est possible d’imposer par décret des changements que seul un apprentissage bien géré et soutenu peut faire apparaître. »

C’est bien dans cette vision noble de l’apprentissage que MMA et sa DSI se sont engagées. Cette expérience a été saluée par un Trophée du changement et de la transformation décerné par l’Essec en septembre 2010.

Les objectifs opérationnels d’un atelier de codéveloppement
À court terme
  • Acquérir et développer des capacités d’écoute, de questionnement et de confrontation.
  • Savoir décoder une situation dans un cadre systémique et constructiviste.
  • Introduire plus de rigueur dans la « problématisation ».
À moyen terme
  • Disposer dans l’organisation de ressources (lieux et personnes) pour gagner en efficacité individuelle ou collective.
À long terme
  • Favoriser la constitution d’une communauté d’apprentissage et de réseaux informels ainsi que
l’émergence de nouveaux comportements
Source : MMA.

Les quatre principes fondamentaux du codéveloppement

Capitaliser sur les expériences en valorisant les différences afin :
~ d’accroître la performance individuelle et collective ;
~ de favoriser la transversalité et la solidarité.
Construire dans la durée et en profondeur avec :
~ un travail avec les managers au plus près des situations rencontrées ;
~ un respect du rythme de chacun, quelle que soit sa place dans l’organisation.
Accélérer le développement professionnel :
~ dans le comportement, vis-à-vis de l’équipe et des collègues ;
~ dans la capacité à vivre les tensions, les contradictions et le décodage des situations ;
~ en introduisant plus de rigueur dans la « problématisation ».
Favoriser la création de communautés d’apprentissage et de réseaux informels.

Source : MMA.

Les six étapes d’une démarche de codéveloppement

Étape 1: exposé du problème ou du projet
La personne qui se porte volontaire pour soumettre son problème (appelée « client ») l’expose le plus clairement possible ; elle s’est quelquefois préparée à l’avance en structurant ses idées pour les communiquer plus facilement au groupe. Les autres (appelés « consultants ») l’écoutent selon une modalité proposée par l’animateur.

Étape 2 : clarification et questions
Cette étape permet aux membres du groupe d’inviter le « client » à revisiter l’ensemble de son problème et du contexte dans lequel il est vécu. Les questions portent sur les faits, la vision du monde du client, ses enjeux, ses tentatives de solution... Le client écoute. À cette étape, ne sont faites ni suggestions ni interprétations sur les causes du problème.

Étape 3 : contrat de consultation
La personne qui a exposé le problème indique ses attentes aux membres du groupe. Tous s’engagent à s’en tenir à cette demande, ou à la modifier si le client, qui reste l’expert de sa situation, estime que c’est pertinent.

Étape 4 : coaching par le groupe
À cette étape, les membres du groupe accompagnent le client par un questionnement stratégique. Ils peuvent éventuellement exprimer leurs idées, leurs impressions ou leurs émotions liées à la situation présentée. Ils peuvent contribuer par leurs partages à des façons de voir la situation autrement. La personne qui a présenté sa situation écoute, répond, chemine et prend des notes.

Étape 5 : synthèse et plan d’actions
La personne qui a exposé sa situation fait une synthèse de ce qu’elle a reçu du groupe. Elle indique de quelle manière elle compte s’y prendre pour donner suite à ce qu’on lui a suggéré. Les autres membres ne posent aucun jugement sur les choix qu’elle fait. Ils peuvent éventuellement proposer des options.

Étape 6 : évaluation par chacun
C’est à cette étape que l’idée de codéveloppement prend tout son sens, car chacun y fait un bilan de ce que le cheminement lui a apporté.

Source : MMA. Dispositif librement inspiré de l’ouvrage d’Adrien Payette et Claude Champagne Le groupe de Co-développement professionnel, Presses de l’Université de Québec - www.uquebec.ca.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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