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Comment Eurotunnel a professionnalisé sa gestion de projets

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Croissance externe, exigences de professionnalisation des pratiques, besoins de visibilité et de meilleur pilotage budgétaire ont conduit la DSI d’Eurotunnel à s’équiper d’un outil de gestion de portefeuille de projets.

Avant que la DSI d’Eurotunnel ne s’équipe d’un progiciel de gestion de portefeuille de projets (solution Planview), l’approche était, comme dans beaucoup d’entreprises, plutôt artisanale. « Nous avions des difficultés pour établir une liste exhaustive des projets en cours, se souvient Jean Brunier, DSI d’Eurotunnel. Ces projets étaient lancés de manière informelle, seuls les plus importants d’entre eux faisant l’objet d’une planification unitaire. Nous avions une culture de gestion de projets, mais projet par projet. Il nous manquait une véritable vision macroscopique. »

En finir avec une gestion informelle et une organisation en silos

Ce qui ne pose pas ou peu de problèmes dans une organisation en silos devient vite gênant dès lors qu’un modèle centralisateur, avec des objectifs transversaux, se met en place : « Gérer de manière informelle ne devient alors plus envisageable », confirme Jean Brunier. D’autant que l’entreprise Eurotunnel a considérablement étendu son périmètre, avec notamment la gestion des infrastructures ferroviaires portuaires (Dunkerque, Rouen-Le Havre, Saint-Nazaire...).

Auparavant, la DSI était organisée selon le principe de ressources (chefs de projets, développeurs) constituées par domaine. « Notre modèle historique basé sur une équipe informatique par client ne fonctionnait plus, sauf à augmenter les effectifs de façon proportionnelle, ce qui n’était pas possible, poursuit le DSI d’Eurotunnel. Nous souffrions, au niveau de la DSI, d’un manque de visibilité globale sur les projets, mais la satisfaction des clients internes était relativement bonne, puisque chacun avait sa propre équipe ! Mais à mesure que l’on s’organisait de manière transversale, tant pour les MOE que pour les développeurs, il nous fallait un outil de pilotage, ne serait-ce que pour établir des listes de projets afin d’en recenser le nombre, l’objet et le périmètre. L'un des moyens privilégiés pour satisfaire ce besoin de coordination réside dans l’adoption d’un outil de gestion de portefeuille de projet. Le modèle centralisé que nous avons adopté apporte de la souplesse, mais, en corollaire, demande beaucoup de coordination. »

Des « Engagements Managers » au service des clients internes

La DSI d’Eurotunnel (65 collaborateurs) est aujourd’hui organisée en plusieurs équipes. Cinq responsables de comptes, baptisés « Engagement Managers », et directement rattachés au DSI, sont en charge des relations avec les clients internes. « Chacun s’occupe d’un ou de plusieurs domaines métiers (commercial, exploitation...) ou Corporate (finances, achats...) », précise le DSI. Une autre équipe regroupe les chefs de projets, au nombre de douze, qui sont chargés de mener les projets pour le compte des « Engagement Managers ».

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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