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AP-HM : cartographie et schéma directeur

« Un système d’information centré patient interopérable » : tel est l’objectif que s’est fixé l’AP-HM (Assistance publique-Hôpitaux de Marseille), organisation complexe, avec près de 3600 lits, un budget d’un milliard d’euros et plus de 14 000 personnes. « Notre cœur de métier, c’est le patient. Notre système d’information permet de faire le lien entre tous les domaines, en interne (échanges d’informations, constitution du dossier patient, paiement des agents…) et avec l’extérieur, car nous avons beaucoup de relations avec les organismes de tutelle, la sécurité sociale, les mutuelles, les assu

Le système d’information comprend une plate-forme technique de 7000 postes de travail et 62 applications critiques qui demandent une disponibilité 24 heures sur 24. L’AP-HM a engagé un programme de travail informatique et santé sur la période 2004-2009 (Protis) orienté autour de trois objectifs : « Organiser le management, développer la démarche qualité et améliorer la prise en charge du patient, avec un projet prioritaire : le système d’information centré patient », résumait Rodolphe Bourret lors du dernier symposium de l’AFAI. Le projet d’établissement a pour ambition de garantir la qualité et la continuité du processus de soins. « Le système d’information doit évoluer vers un système centré patient interopérable », précise Rodolphe Bourret.

Pour cela, l’AP-HM a engagé une démarche d’urbanisation en combinant une approche descendante et une approche ascendante. « Nous avons cherché un minimum de consensus, en consultant à la fois le personnel et la direction générale, puis déterminé les priorités », souligne Rodolphe Bourret. Concrètement, l’approche comprend plusieurs étapes. La stratégie métier se décline selon des axes stratégiques. Une architecture fonctionnelle cible est alors définie, puis une cartographie de l’existant est engagée (avec les outils de la société Mega). Ensuite, les projets sont planifiés (ordonnancement et évaluation des ressources) puis mis œuvre dans le cadre d’un programme pluriannuel.

« La cartographie et le découpage en projets imposent de bien évaluer les ressources nécessaires pour mener à bien ces projets », témoigne Rodolphe Bourret. « Si elles ne sont pas suffisantes, il faut renoncer. En outre, il est nécessaire de prendre en compte la maturité de l’entreprise à conduire les grands projets. Si l’organisation n’est pas mature, il importe d’abord conduire le changement. » L’AP-HM a ainsi privilégié la numérisation des images plutôt que de démarrer avec le dossier patient informatisé. « Cela aurait remis trop rapidement en question les processus métiers et imposé un effort important en communication. Avec la numérisation des images, les collaborateurs de l’hôpital ont vu le retour sur investissement, immédiat, et se sont familiarisés avec l’informatique. »

Le principe est de partir des processus invariants de l’hôpital. « Il s’agit de découper l’activité de l’hôpital en macroprocessus, puis en activités puis en fonctions, en tenant compte des spécificités des métiers, explique Rodolphe Bourret. Ces fonctions définissent par regroupement des services de base du SI qui donnent l’architecture fonctionnelle du SIH cible. » Ce principe conduit à la mise en place de services communs. Exemple de service commun : la gestion des comptes-rendus, documents qui sont produits par plusieurs services de l’hôpital (comptes-rendus infirmiers, d’unités de soins, d’imagerie, de laboratoires, d’opérations et comptes-rendus médico-techniques. « Les comptes-rendus infirmiers ne sont pas fondamentalement différents de ceux des unités de soins, d’où la justification d’un service commun de gestion de ces documents », explique Rodolphe Bourret, « Il faut partir d’une cartographie et travailler sur les services de base mais il faut également pouvoir passer d’un service de base à une information spécifique et locale. C’est l’un des enjeux de l’urbanisation. » Et une bonne cartographie aide à identifier les impacts des changements applicatifs. « Nous avions une application d’identification, ancienne et écrite en cobol,  remplacée par un service commun d’identification patient : nous avons ainsi constaté qu’elle était au centre de beaucoup d’applications. », précise Rodolphe Bourret.

Évaluation des coûts : éléments à prendre en compte
Segmentations des coûts
  • Natures et destinations des coûts (personnel, matériel, externalisation...)
  • Coûts initiaux et coûts récurrents
  • Coûts fixes et variables
Chronologie des coûts Les coûts se répartissent dans le temps selon le schéma défini pour le projet. A chaque phase correspond des besoins propres. La charge induite évolue donc dans le temps. Les étapes clés sont les suivantes : conception, réalisation, intégration, déploiement, exploitation, maintenance.
Degré d’internalisation

Traduit les choix opérationnels concernant ce qui peut ou doit être fait en interne et les aspects du projet pour lesquels un accompagnement par un prestataire est préférable.
Les principales fonctions du projet sont :

  • La direction du projet : qui commande et coordonne.
  • La maîtrise d’ouvrage (MOA) : le donneur d’ordres.
  • L’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA) : assiste le donneur d’ordres et sert d’intermédiaire avec celui qui réalise.
  • La maîtrise d’oeuvre (MOE) : celui qui fait.
  • Les utilisateurs finaux : ceux qui utiliseront le SI.
Degré de mutualisation Retranscrit la mise en commun d’objectifs et de moyens de plusieurs établissements.
La mutualisation offre de nombreux intérêts tels que le partage de la charge financière, la réalisation d’économie d’échelle, le partage du risque et l’accroissement des facteurs clés de succès du projet, le développement de la communicabilité des systèmes entre les organisations.
Source : Mission nationale d’appui à l’investissement hospitalier.

 

Les best practices de Rodolphe Bourret

  • Découper l’activité de l’hôpital en macroprocessus, puis en activités puis en fonctions.
  • La DG doit imposer une trajectoire et la soutenir.
  • Tenir compte de la maturité de l’organisation à conduire des grands projets.
  • Identifier les processus invariants.
  • Déterminer les priorités et ne pas s’engager sans connaître ses ressources.
  • Privilégier les projets dont l’impact est le plus visible pour les utilisateurs (par exemple l’imagerie médicale).
  • Prévoir la possibilité de passer des services de base à une information spécifique et locale.
  • Rechercher un minimum de consensus, en consultant à la fois le personnel et la direction générale.
  • Mettre en place des services communs.
  • Ajuster le schéma directeur de manière semestrielle, pour tenir compte des retards.

Les éléments clés du Programme de travail informatique et santé de l’AP-HM

  1. Définition de la stratégie métier.
  2. Synthèse des axes stratégiques.
  3. Définition de l’architecture fonctionnelle cible (processus et objets métiers invariants).
  4. Cartographie de l’existant (cartographie applicative, état des lieux de l’existant).
  5. Planification des projets (ordonnancement des projets, évaluation des ressources).
  6. Mise en œuvre du programme pluriannuel (stratégie de déploiement, mise en œuvre du programme.

Source : AP-HM

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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