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Transformation digitale : une question de pilotage

Tout le monde le sait, du moins en principe, les systèmes d’information, et plus généralement le « numérique », sont devenus le premier levier de compétitivité des entreprises. Dans la mesure où le digital percute les modèles traditionnels des organisations et que l’incertain fait désormais partie du quotidien de tous les managers, le pilotage des systèmes d’information et de la transformation numérique est devenu indispensable. D’autant que les enjeux financiers sont colossaux.

Les auteurs rappellent que, selon Gartner, la dépense informatique mondiale (matériels, logiciels, services, télécommunications) s’élève à 3 900 milliards de dollars en 2020. Pour l’Insee, 80 % de l’économie française serait concernée par la numérisation, le PIB créé par les technologies de l’information et de la communication (TIC) ,incluant tous les services associés, représente un peu moins de 10 % du PIB mondial et plus de 5 % du total des emplois.

L’indifférence des dirigeants

« Que nos dirigeants ne s’intéressent pas à la fonction informatique car elle ne consomme qu’une modeste partie des ressources est compréhensible. Mais ne pas s’intéresser au système d’information, premier budget de l’entreprise "numérique" est extrêmement préoccupant, d’autant que la transformation digitale des entreprises et des organisations publiques impose une telle prise de conscience », déplorent les auteurs. Cela demande de disposer d’un système de mesure performant, sous forme de tableaux de bord. Or, précisent les auteurs, « nos systèmes traditionnels de gestion, comme la comptabilité analytique ou le contrôle budgétaire, sont très loin d’appréhender ces enjeux, du fait d’une comptabilité "verticalisée", construite historiquement pour mieux maîtriser les dépenses par grande fonction de l’entreprise. »

L’explication est historique. Ainsi, les systèmes de pilotage sont issus du monde industriel et ont été conçus pour piloter les activités productives qui représentaient la grande majorité des coûts au début du siècle dernier. Par construction, ils sont « verticaux », isolant et découpant chaque unité organisationnelle en parties plus petites, afin d’accumuler l’ensemble des ressources consommées pour connaître le coût de revient. « C’est la raison pour laquelle la plupart de nos systèmes de gestion doivent être repensés sous peine de ne pas percevoir, et donc de ne pas maîtriser, les enjeux réels liés au traitement de l’information, source nouvelle et majeure de performance et de compétitivité », expliquent les auteurs, pour qui « l’informatique étant déjà la fonction la plus complexe à gérer, le digital accentue les difficultés. » C’est la plus complexe, à la fois sur le plan technologique et sur celui des domaines d’application. En cela, elle possède des caractéristiques qui la différencient des domaines classiques que sont par exemple la recherche, le développement, la production, le marketing et la comptabilité.

On arrive à un paradoxe : il est symptomatique de constater, lors de la présentation annuelle des résultats où sont souvent présents l’ensemble des salariés, que la majorité des personnes est dans l’impossibilité de comprendre les discours tenus par les dirigeants. En effet, les thèmes abordés sont l’accroissement du cash-flow, l’EBITDA, la profitabilité, les parts de marché, le niveau des fonds propres, la gestion prudentielle. Autant d’informations parfaitement inutiles pour les tâches qu’assument quotidiennement la plupart des employés. Or, l’une des causes de réussite d’un système de gestion est son adaptation et sa faculté à motiver, non une élite minoritaire, mais l’organisation tout entière.

Un outil de communication

Le tableau de bord peut se révéler être un excellent outil de communication et de motivation si son utilisation ne reste pas confidentielle. Cet ouvrage s’attache à approfondir les bonnes pratiques d’élaboration d’un tableau de bord. A travers dix-huit chapîtres, les auteurs abordent les principes/mise en œuvre des tableaux de bord et des indicateurs de performance, les indicateurs de maturité de la gouvernance, les vrais faux indicateurs de la DSI, le degré d’incertitude des indicateurs, la Balanced Scorecard appliquée à la DSI, les bonnes (et mauvaises) pratiques du benchmarking, le pilotage des projets, des fonctions de la DSI et des fournisseurs.

Même si les tableaux de bord actuels présentent certaines informations intéressantes, leur défaut fondamental réside dans leur inadéquation avec les activités réelles de l’entreprise. le tableau de bord informatique « classique » ne comporte principalement que deux dimensions : la dimension économique et la dimension technique, et aucune des deux ne s’avère satisfaisante.

La dimension économique est critiquée pour son inadaptation à représenter la réalité et à être un outil de gestion opérationnelle ou stratégique.

La dimension technique contient essentiellement des indicateurs endogènes tournés vers les activités internes de la fonction informatique. « De bons indicateurs de performance interne ne sont pas forcément synonymes d’une bonne performance externe. Et si l’on ignore ces derniers, le risque de dérive est alors élevé », soulignent les auteurs.

Et les mauvaises habitudes perdurent : combien d’entreprises confondent encore dépense informatique avec dépense de la fonction informatique, de la fonction DSI et dépenses numériques, n’ayant ainsi qu’une vision partielle des enjeux ? Combien d’indicateurs mesurés sont muets tout simplement car aucun objectif n’a été fixé ? Combien de dirigeants comparent leur budget informatique ramené au chiffre d’affaires avec ceux de leur secteur, alors que dans la très grande majorité des cas cela ne veut strictement rien dire et est fondamentalement erroné ? Pour les auteurs, « il y a certes un besoin d’informations, mais il ne faut pas non plus perdre toute lucidité et prendre le moindre indicateur publié pour argent comptant. Or, trop souvent, des responsables, pourtant intelligents, décident plus vite que leur ombre, sur la base de chiffres sans forcément s’assurer de la pertinence et de l’intégrité de ceux-ci. »

Ne pas confondre informatique, numérique et SI

L’un des points de confusion récurrent, sur lequel insistent les auteurs, concerne les trois notions, souvent confondues, d’informatique, de système d’information et de numérique. « La majorité des décideurs ignore ce que pèsent les systèmes d’information, du fait d’une vision comptable élaborée pour contrôler les dépenses par grande fonction », rappellent-ils.

L’informatique représente la fonction ou le métier qui a pour but de concevoir, développer, intégrer, exploiter et maintenir les solutions matérielles et logicielles, ainsi que fournir l’ensemble des services connexes. 

Le numérique représente à la fois les informations, ainsi que l’ensemble des usages et traitements de ces informations, s’appuyant sur un outil informatique en vue d’une finalité métier. Quant au système d’information, il représente l’ensemble des ressources internes ou externes (utilisateurs, outils, données) qui contribuent au traitement (numérique ou non) de l’information.

Cette distinction permet aux auteurs d’affirmer que, si le budget informatique traditionnel représente entre 1 et 5 % du budget de fonctionnement d’une entreprise, le budget du système d’information ne pèse pas moins de 10 à 50 % du budget total de fonctionnement de l’organisation, soit dix fois plus que le budget informatique ! « C’est donc, ni plus ni moins, le premier facteur de coût de nos entreprises. Pourtant, et en dépit des enjeux, ni la direction générale, ni les directions opérationnelles ou fonctionnelles, telle que la direction financière, n'en ont conscience. Le carcan des systèmes comptables et budgétaires est à l’origine de cet aveuglement de masse », déplorent les auteurs.

A chacun des univers (informatique, numérique, système d’information) correspondent plusieurs types d’indicateurs. Ainsi, pour l’informatique, on privilégiera par exemple le coût global de l’informatique (DSI et hors DSI), la répartition du budget entre fonctionnement/études et projets, par nature et par destination, l’évolution du patrimoine informatique, les coûts par activités (logique ABC), par équipement (PC, serveurs…) et par application (logique TCO), la qualité de service…

Pour le numérique, on s’attache davantage à mesurer, par exemple, la répartition entre outils « officiels » et Shadow IT, l’estimation des coûts cachés (postes de travail, applications…), la productivité numérique, les coûts du temps passé sur les projets, les taux d’usage des équipements et des applications, l’évolution du patrimoine informationnel, le taux d’informations saisies manuellement ou automatiquement, les gains annuels de productivité par processus et/ou domaines de la chaîne de valeur.

Pour le système d’information, les indicateurs caractéristiques concernent, par exemple, la maturité en matière de gouvernance du SI, la répartition des coûts entre les parties numérique et manuelle, l’estimation des coûts cachés (liés aux tâches manuelles), la mesure de la productivité du système d’information, la répartition des coûts du SI par nature et par destination (processus et/ou chaine de valeur de l’entreprise), l’évolution du patrimoine informationnel non informatisé/automatisé, le nombre de dysfonctionnements constatés, les compétences des utilisateurs, le taux de satisfaction des collaborateurs travaillant sur des activités manuelles…

266 Dunod transformation digitale

Pilotage du SI et de la transformation digitale, les tableaux de bord de la DSI, par Christophe Legrenzi et Philippe Rosé, Dunod, 2020, 300 pages.

Les objectifs d’un tableau de bord

En tant qu’instrument privilégié de pilotage, les caractéristiques et apports d’un bon tableau de bord sont divers et variés. Sans forcément être exhaustif, le tableau de bord est le système d’information qui permet de :

  • Piloter l’organisation.
  • Être informé.
  • Identifier les tendances, les évolutions.
  • Mesurer l’atteinte des objectifs (prévisionnel/réel).
  • Analyser les écarts (causes/effets).
  • Communiquer avec l’ensemble de l’organisation.
  • Responsabiliser tous les acteurs sur la base d’objectifs clairs.
  • Développer des axes de progrès et s’améliorer.

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Laurence Essirart

Laurence Essirart

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