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Les facteurs clés de succès ou causes d’échecs du changement selon Kotter

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«Il n’existe rien de constant, si ce n’est le changement ». Cette citation est attribuée à Bouddha. D’après le plus grand expert de la question, John Kotter, 70 % des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs. Ces pourcentages ont été confirmés à grande échelle par le cabinet McKinsey.

Dans la grande majorité des cas, les raisons ne sont pas techniques. Elles sont liées au facteur humain, que ce soient les collaborateurs ou les managers. Cela porte un nom : l’homéostasie. Ce serait la plus grande pathologie dont souffriraient nos organisations. Alors pourquoi l’homme résiste-t-il autant ? Et que faut-il faire ?

Par Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international, expert associé de Best Practices Digital & Business

1. Présentation de la Best Practice

L’origine

John Paul Kotter, professeur à la Harvard Business School, est l’auteur du best-seller : « Leading Change » (« Conduire le changement ») et d’un article fondateur paru en 1995 dans la Harvard Business Review intitulé : « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail » (« Pourquoi les efforts de transformation échouent »). En étudiant plus de cent entreprises de toutes tailles, de tous secteurs, en bonne forme ou pas, John Kotter a constaté que peu d’organisations ont véritablement connu le succès dans leur programme de transformation.

Les deux plus grandes leçons sont que, dans les cas de réussite, le changement passe par un certain nombre de phases qui prennent du temps et que si des erreurs importantes sont commises, quel que soit le moment, l’impact sera énorme et pourra tout remettre en question. Or, les managers les plus aguerris ont tendance à commettre des erreurs. Régulièrement, le changement annoncé par la direction générale et le management est vécu négativement. Les collaborateurs n’ont alors que peu d’alternatives. Soit ils quittent l’organisation, soit ils subissent le changement. La communication, à grands renforts de moyens (newsletters, vidéos, intranet, événements, etc.), a souvent peu d’effet sur les collaborateurs. Les managers passent leur temps à parler et à essayer de convaincre, alors qu’ils feraient mieux de consacrer leur énergie et leurs ressources à écouter.

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