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Comment se débarrasser des éditeurs qui s’incrustent

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En principe, les entreprises n’ont pas envie de se débarrasser de leurs éditeurs de logiciels. Mais, quelquefois, les relations deviennent tendues et il est pertinent d’envisager une rupture des relations. Les éditeurs anticipent cette possibilité et déploient des stratégies pour rester dans la place le plus longtemps possible.

Revue des vingt-cinq techniques les plus utilisées... et des moyens de s’en sortir ! Pour un éditeur, le turn over des clients est un phénomène normal. L’essentiel reste de ne pas voir sa base installée s’assécher trop rapidement par rapport au flux de nouveaux clients. Mais la plupart des éditeurs veulent gagner sur les deux tableaux, c’est bien compréhensible : séduire de nouveaux prospects et garder les clients existants. Surtout dans le contexte actuel, marqué par une plus forte maturité des DSI en matière de contrats, de relations fournisseurs et d’exigences sur les ROI, les performances et l’agilité.

Dès lors, pour un éditeur, comment conserver les positions acquises ? Beaucoup jouent la carte de la qualité des solutions, c’est l’approche la plus vertueuse. D’autres sont tentés de s’approcher de la ligne blanche, voire de la franchir. C’est moins glorieux, mais il faut s’y préparer. Plusieurs leviers sont utilisés par les éditeurs : relationnel, technologique, contractuel, commercial, politique ou organisationnel...

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Il passe en revue les 25 techniques utilisées par les éditeurs :

- la stratégie Al Capone,

- la stratégie Sun Tzu,

- la stratégie du savant fou,

- la stratégie Kââ,

- la stratégie de l'alpiniste,

- la stratégie Copains d'avant,

- la stratégie du camelot,

- la stratégie Narcos,

- la stratégie du fayot, 

- la stratégie de la langue de vipère, 

- la stratégie de l'avocat, 

- la stratégie des paillettes, 

- la stratégie de la montre, 

- la stratégie du ping-pong, 

- la stratégie de la guerre froide, 

- la stratégie de Yalta, 

- la stratégie de la souricière,

- la stratégie du fouet, 

- la stratégie de l'omerta, 

- la stratégie du thermomètre, 

- la stratégie du père Noël, 

- la stratégie de la bactérie, 

- la stratégie du retour vers le passé.

A lire aussi : Comment se débarrasser des consultants qui s’incrustent

La stratégie Al Capone

Le principe consiste à proposer au client une offre « qu’il ne peut refuser ». C’est souvent l’approche retenue par des grands éditeurs d’ERP, qui ont des enjeux financiers importants s’ils perdent un client. Ainsi, l’éditeur pourra proposer un paquet de licences gratuites, en oubliant, bien sûr, de préciser que, sur ces licences, s’appliquera le taux de maintenance (plus de 20 %). Le commercial avant-vente devient alors l’homme de main du boss de l’éditeur : « Cela n’a rien de personnel, j’applique les directives de la Corp. sur la politique de maintenance », pourra-t-il arguer.

Trois idées pour s’en sortir

  1. Garder à l’esprit que si une offre est trop belle pour être vraie, c’est... qu’elle est trop belle pour être vraie !
  2. Estimer le coût complet à moyen terme d’une solution (avec la maintenance et les coûts indirects, par exemple le recours à un intégrateur ou le recrutement de compétences supplémentaires).
  3. Vérifier que les licences gratuites correspondent à des besoins avérés des utilisateurs.

La stratégie Sun Tzu

Il s’agit de « diviser pour mieux régner ». Pour cela, les combinaisons sont multiples : cela peut concerner les équipes de la DSI, en opposant les partisans de telle approche technologique ou fonctionnelle par rapport à telle autre. Cette stratégie peut également s’appliquer pour opposer la DSI aux métiers, la DSI à la DG, les métiers à la DG, voire tous en même temps. L’éditeur peut préparer un terrain propice pour semer la zizanie en appliquant la stratégie « paillettes », qui consiste à inviter certains, et pas d’autres, à des évènements de prestige.

Trois idées pour s’en sortir

  1. Favoriser une communication régulière dans la DSI et entre la DSI, les métiers et la direction générale.
  2. Identifier les signaux faibles (rencontres trop fréquentes de l’éditeur avec les métiers, questions de ces derniers sur les solutions Saas ou des évolutions à prévoir pour les solutions existantes...).
  3. Conserver les comptes rendus des réunions avec les métiers pour identifier les changements d’opinion avec le temps.

La stratégie du savant fou

C’est bien connu, les développeurs et les équipes de R&D des éditeurs peuvent avoir une imagination débridée. La stratégie consiste à complexifier les solutions, y compris avec des fonctionnalités inutiles ou avec des technologies maîtrisées par une minorité de développeurs. Cela présente trois avantages : d’abord, plus on couvre de fonctionnalités, plus on touche d’utilisateurs, et donc la probabilité qu’ils ne veuillent pas changer est maximisée. Ensuite, complexifier les solutions les rend difficiles à « désintégrer » du système d’information, sans provoquer quelques dégâts (qui font réfléchir à deux fois avant de passer à l’action). Enfin, il devient problématique de « redescendre de version » sans risques pour les données, surtout si des développements spécifiques sont venus opportunément compléter le dispositif. C’est le contexte que l’on retrouve avec les ERP : ils couvrent toutes les fonctions de l’entreprise, il est difficile d’enlever certaines briques sans casser l’ensemble et les développements spécifiques, quasiment systématiques, empêchent le recours à des solutions alternatives à moindre coût.

Trois idées pour s’en sortir

  1. Analyser la roadmap de l’éditeur, si elle existe !
  2. Préférer des solutions moins lourdes pour gagner en agilité, mais il faut y penser en amont.
  3. Analyser les aspects techniques et fonctionnels pour quantifier le degré de complexité et la capacité des équipes de la DSI à maîtriser la solution. En tirer les conséquences...

La stratégie de l’homme politique

Dans ce cas, l’éditeur ne va pas hésiter à faire des promesses dont il saura qu’elles ne seront jamais tenues. Par exemple, sur les performances prévisibles d’un upgrade, sur la réduction des coûts à l’issue d’une migration ou sur la facilité d’intégration d’une solution avec une autre. Il faut, bien sûr, préparer les arguments lorsque le client s’aperçoit que les promesses ne sont pas tenues. Mais souvent, il suffit de formuler d’autres engagements : ils ne seront pas tenus non plus, mais le facteur temps aura produit son effet. Quelques mois gagnés sont toujours utiles pour un éditeur.

Trois idées pour s’en sortir

  1. Obliger l’éditeur à formuler ses engagements par écrit et préciser que les engagements devront être tenus, même en cas de rachat de l’éditeur par l’un de ses concurrents, situation de plus en plus fréquente.
  2. Se méfier des engagements pris individuellement par un consultant avant-vente : c’est l’éditeur qui s’engage, pas l’un de ses collaborateurs.
  3. Prévoir des contreparties en cas d’arrêt de la commercialisation de la solution concernée.
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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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