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Réseaux sociaux : vers l’émergence du Chief Community Officer

Il a fallu trente-huit ans à la radio pour toucher 50 millions d’utilisateurs, treize ans à la télévision, seulement quatre ans au Web, alors que Facebook a conquis cent millions de membres en moins de neuf mois. Les auteurs de cet ouvrage, David Fayon, directeur de projets SI à la Poste et Christine Balagué, maître de conférences à l’Institut Télécom et coprésidente de l’association Renaissance numérique, rappellent ces chiffres très révélateurs de l’effet d’accélérateur de certains usages.

Si, pour l’heure, les réseaux sociaux suscitent un engouement dans le grand public, les entreprises sont elles aussi concernées, au moins à trois niveaux. D’abord parce que les usages liés aux réseaux sociaux vont les contraindre à créer ou gérer ce type d’outils, en les intégrant dans le système d’information. Ensuite, parce que les générations qui baignent dans les réseaux sociaux fourniront les managers de demain, à tous les niveaux. Enfin, parce que cette évolution majeure, cette rupture même, va modifier le rôle du DSI. Mais cet ouvrage ne développe pas ou peu cette composante systèmes d’information et privilégie davantage l’usage des réseaux sociaux comme outil marketing.

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Facebook, Twitter et les autres... Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie d’entreprise, par David Fayon et Christine Balagué, Pearson, 2010, 256 pages

« L’avenir des réseaux sociaux en entreprise ne peut se concevoir sans la prise en compte de l’avènement de la fonction de « Chief Community Officer » : c’est un poste au niveau direction générale qui ne peut être rattaché ni au markting, ni à la DSI et encore moins à la communication RH, mais bien en transverse », affirme Gilbert Réveillon, président du groupe de travail TIC et économie numérique du Comité national des conseillers du commerce extérieur de la France, interrogé par les auteurs. Il s’agit, ni plus ni moins, d’un repositionnement des ressources, notamment immatérielles, mais aussi humaines, financières et organisationnelles, de l’entreprise. « L’entreprise doit se mettre aux réseaux sociaux », assènent les auteurs, même si les pourfendeurs de ces réseaux mettent en exergue la « superficialité des échanges et le temps passé sans apport ni bénéfice ». Le développement des réseaux sociaux met en pratique quatre théories qui, selon les auteurs, « remettent en question les stratégies actuelles des entreprises ». D’abord, la théorie de la « longue traîne », qui stipule que l’immense majorité des produits et services rares représentent une part équivalente à celle des produits les plus populaires. Ensuite, la loi de Metclafe, selon laquelle l’intérêt d’un réseau est proportionnel au carré du nombre des ses utilisateurs. Troisième théorie : celle du « petit monde », qui indique que le nombre de personnes qui séparent deux individus pris au hasard est de cinq en moyenne, « ceci dévoilant le fait que les réseaux ne sont pas des places mondiales mais une somme de microcommunautés que les entreprises doivent désormais gérer », précisent les auteurs. Dernière théorie : celle des « 1/10/89 », selon laquelle, sur un réseau social (de type Twitter), 1 % des membres produisent du contenu, 10 % le commentent ou le modifient et 89 % le consultent.

Plusieurs facteurs, qualifiés par les auteurs de « structurants », vont concerner les entreprises : la « nouvelle mobilité » et, par extension, l’Internet des objets et les problématiques de traçabilité (puces RFID), le développement de l’intelligence distribuée (avec le Cloud Computing et le SaaS), l’individualisme, la géolocalisation de type GPS, « propice à de nouvelles applications », notent les auteurs, et la génération Y, qui « exerce une pression sur l’entreprise » parce qu’elle a « baigné dans l’utilisation des outils Web 2.0 à domicile ». Pour les auteurs, « l’entreprise devra de plus en plus intégrer le concept de coproduction de valeur en intégrant le consommateur comme acteur dans sa stratégie ». Mais les réseaux sociaux, comme tout nouvel usage, doivent faire l’objet d’une approche pragmatique, centrée sur la valeur ajoutée. Comme l’indique Jean-Baptiste Soufron, responsable de Think Digital, également interrogé par les auteurs, une bonne stratégie en matière de réseau social « ne permettra pas de corriger des problèmes de stratégie interne ».

Il convient aussi de prendre en compte les risques pour l’entreprise : la liberté d’accès aux réseaux sociaux, l’effacement de la frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle, le risque de divulgation de l’information et le clivage entre anciennes et jeunes générations. Il n’empêche, les apports d’un réseau social d’entreprise sont probablement supérieurs à ses inconvénients : « L’architecture du réseau social d’entreprise et les choix techniques et organisationnels qu’il induit doivent également être mis en regard de la composante humaine et notamment de la conduite du changement pour l’utilisation du réseau et son acceptation par chacun dans l’entreprise, quels que soient son âge ou son niveau de connaissance. Si le réseau est bien animé, la quantité d’information produite peut être supérieure à celle apportée par un outil de CRM. »

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Laurence Essirart

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