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Processus budgétaire : actionner les bons leviers

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Le budget est bien plus qu’un dispositif technique pour les entreprises. C’est un élément central. Mais aujourd’hui, le pilotage de la performance financière doit être à la fois plus réactif et prédictif, pour une meilleure efficacité opérationnelle. Plus vite, plus souvent : c’est ce que l’on appelle le fast budget.

Aujourd’hui, la majorité des directeurs financiers veulent réduire les délais d’élaboration des budgets. Selon le baromètre de la fonction DAF publié mi-2013 lors du Congrès des DAF, 44 % d’entre eux ont mentionné comme priorité l’amélioration des indicateurs de pilotage et 42 % la maîtrise de la trésorerie, dans un contexte où, pour huit DAF sur dix, il est toujours important de réduire les coûts (46 % vont utiliser ce levier) et améliorer la productivité, ce qui suppose une plus forte réactivité pour élaborer et ajuster les budgets. Un autre baromètre, publié en 2013 par CSC, avec Cegid, la DFCG et TNS Sofres, révèle que 51% des DAF (55 % en France) jugent l’intérêt des indicateurs de pilotage plus fort sur un horizon de un à trois mois contre 34 % en 2012.

« Le fait d’aller vite n’est pas une nouveauté en soi », assure Patrice Godart, directeur Business Intelligence, Enterprise Performance Management chez Micropole, qui est intervenu lors d’un séminaire organisé par Micropole en juin 2013 sur les processus d’élaboration budgétaire. Il est clair que l’alignement des systèmes de pilotage de l’entreprise avec la stratégie constitue depuis longtemps un facteur essentiel de réussite, d’autant plus que cette stratégie se déploie dans des marchés à la fois nouveaux et très mouvants. L’entreprise doit également intégrer en permanence l’évolution des règles de gouvernance et de multiples normes. Dans tous les cas, il y a une pression structurelle sur les coûts et donc un besoin de pilotage financier plus fin. Si auparavant les entreprises pilotaient plutôt par les résultats (pertes et profits), désormais, elles pilotent davantage par les liquidités : la maîtrise de la trésorerie constitue d’ailleurs la deuxième priorité des DAF français, devant l’amélioration des indicateurs de pilotage, selon le baromètre des DAF 2013.

Les contrôleurs de gestion en première ligne

Le budget doit permettre à l’entreprise d’avoir une meilleure visibilité et un meilleur pilotage de ses prévisions. C’est également un moyen de susciter une réflexion sur son mode d’organisation, de se fixer des objectifs et de réfléchir aux moyens nécessaires pour les atteindre. C’est à ce moment là qu’intervient souvent le contrôleur de gestion de l’entreprise.

« C’est le chef d’orchestre du processus », assure Delphine Benoît, responsable de la Practice FPM (Financial Performance Management) Conseil de Micropole. C’est à lui d’organiser la remontée d’informations, de relayer les messages de la direction générale, de décider du planning et des outils requis. « Véritable interface avec les responsables opérationnels des différentes branches et de la direction financière, non seulement il accompagne la direction dans l’orientation et le suivi de la stratégie qu’elle s’est fixée, mais il participe aussi à la définition des objectifs et établit le schéma directeur des budgets », précise Delphine Benoît. Il doit donc être capable de prévoir, clôturer et assurer le reporting, et de faire évoluer les outils en vue d’atteindre les objectifs fixés.

établir un budget est un exercice exigeant qui nécessite au moins quatre ingrédients :

  • une méthodologie rigoureuse,
  • un rétro-planning efficace et réaliste,
  • des outils adaptés,
  • l’implication des opérationnels.

Sans une approche ciblée, l’entreprise risque de faire face à quelques imprévus, par exemple un délai de réalisation qui s’allonge, passant de quatre à six mois entre le démarrage du processus budgétaire et la validation finale par la direction générale. Il se peut également que le processus déployé soit totalement inadapté à l’entreprise ou encore que les informations soient mal intégrées au pilotage de performance. Delphine Benoît cite également le manque de souplesse du budget établi, basé sur des hypothèses figées, ou encore un manque de communication entre les opérationnels et la direction. Enfin, certaines entreprises n’adoptent pas de procédure budgétaire ou s’appuient uniquement sur une lettre de cadrage qui mentionne les orientations de la direction générale. Il arrive également qu’une feuille Excel serve à la constitution du budget, méthode vieillissante qui ne facilite pas l’intégration des informations au sein de l’entreprise, ce qui peut conduire à une perte des informations et un manque de rapidité dans l’analyse.

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Laurence Blanlœil

Laurence Blanlœil

Anciennement responsable communication dans le secteur des nouvelles technologies pendant 20 ans, Laurence Blanloeil intègre l’équipe de Best Practices comme journaliste en 2013.

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