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Pourquoi le SIRH est-il le grand absent des programmes de transformation ?

Les SIRH ne sont pas encore utilisés à leurs pleines capacités. Il reste à les adapter à la transformation numérique, à rechercher les ilots de création de valeur et à privilégier l’agilité. Mais les DRH sont-ils prêts ? Pas sûr…

« Le système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) est souvent perçu comme en retard par rapport à la transformation numérique », assène David Guillocheau, directeur associé de Talentys, un cabinet de conseil spécialiste des solutions RH. Selon lui, cela s’explique par un niveau de satisfaction globalement assez bas, ainsi que par le fait que le SIRH est jugé trop lourd pour avancer. « Souvent, la paie est l’arbre qui cache la forêt. »

Néanmoins, pour le directeur associé de Talentys, « il y a de l’espoir. » D’une part, les solutions SaaS dans le domaine RH sont matures. D’autre part, les systèmes ne sont utilisés qu’à moins de 50 % de leurs possibilités, « souvent les fonctionnalités privilégiées sont celles conçues par les RH pour les RH, les RH "administratives", plus que celles qui apportent de la valeur aux salariés, aux managers, aux candidats... » En outre, la valeur perçue est souvent inférieure à la valeur réelle, peu d’efforts de communication et de marketing étant engagés sur le SIRH pour montrer ses apports et les résultats obtenus. Enfin, l’importance de l’expérience utilisateur est maintenant largement reconnue sur le marché, ce critère devenant prépondérant pour les entreprises. « Les RH ne sont pas un processus unique et ne doivent surtout pas être découpées en silos, où l’on doit tout réexpliquer en passant d’un domaine à un autre », ajoute David Guillocheau.

Adaptation, valeur, agilité

Comment, dès lors, faire du SIRH un levier-clé pour la transformation numérique ? Trois principes sont à retenir : adaptation (à la transformation numérique), création de valeur et agilité.

1. Avoir un SIRH cible à l’heure digitale, voire en avance de phase
Le SIRH est un espace-clé pour les employés et leur carrière. Il faut donc mettre l’accent sur leur expérience d’utilisateur, en évitant de les faire passer par de multiples interfaces différentes, qui n’ont rien à voir en terme d’ergonomie. La tendance est au retour du portail intégrant les différents processus : 90 % de l’usage des salariés doivent se faire dans ce portail, ou à un clic maximum de celui-ci. La mobilité et la connectivité sont également importantes pour cette expérience utilisateur.

2. Miser sur des processus RH à forte contribution
L’enjeu est d’améliorer la qualité du service rendu par le SIRH. Il s’agit de privilégier les processus qui apportent de la valeur aux collaborateurs et de revoir les pratiques, en proposant une gestion RH plus qualitative qu’administrative. Par exemple, en matière de gestion des talents, un reproche fréquemment entendu est celui-ci : « Vous ne travaillez que sur les managers ». Pour éviter ce biais, on peut imaginer la mise en place d'un programme de détection des experts sur les sujets numériques, peu importe où ceux-ci se positionnent dans la hiérarchie.

3. Avoir une démarche performante, donc agile
Le changement doit être opéré sur la durée et de manière globale, pas seulement sur les outils. Il faut mettre en place une démarche d’amélioration continue : les services RH ne sont pas attendus que sur leurs résultats, mais aussi sur leur manière de faire, ils doivent être agiles dans leur organisation et leurs pratiques.

Un nouveau SIRH pour la SNCF

Depuis janvier 2015, la SNCF dispose d’un nouveau SIRH, qui s’est substitué à un ensemble d’applications hétérogènes. Il est désormais en charge de la paie et de la gestion administrative des 170 000 salariés de l’entreprise. Le remaniement du système de gestion administrative et de paie de la SNCF avait plusieurs objectifs prioritaires. Il s’agissait notamment de répondre aux nouvelles exigences métiers, d’optimiser la gestion des ressources humaines, de garantir la continuité de service et le maintien du niveau de performance du processus de paie, d’unifier des fonctionnalités offertes jusqu’alors de façon disparate et de réduire les coûts de maintenance du SIRH. Cette évolution a demandé un accompagnement du changement auprès des utilisateurs pour leur permettre de se familiariser avec ce nouvel outil. La SNCF a fait appel à mc²i Groupe pour l’assistance au pilotage et à la réalisation de la phase d’homologation, ainsi qu’à l’élaboration de tests fonctionnels et à la reprise des données.

 

Sept processus RH à travailler

1. La recherche de talents sur les réseaux sociaux (social sourcing).
2. Le management des périodes d’arrivée et de transition : les six premiers mois d’un nouveau collaborateur sont essentiels.
3. Les profils enrichis de collaborateurs, avec la prise en compte d’informations non-structurées.
4. La mobilité interne des talents.
5. La gestion des objectifs, qui ne doit pas se limiter à un dialogue avec le manager, mais être reliée à la stratégie de l’entreprise.
6. La formation et l’apprentissage en réseau : les collaborateurs sont responsabilisés, ceux qui savent partagent leur savoir grâce à différents supports.
7. La possibilité pour les collaborateurs de soumettre leurs idées et suggestions (social feedback).

 

L’avis de Best Practices

Les DRH seront-ils les fossoyeurs de la transformation numérique ?

Le marché français des solutions RH est évalué à 2,1 milliards d’euros (en 2014) par le cabinet Markess. Signe que les entreprises ont encore besoin de moderniser/automatiser leur fonction RH. Mais il s’agit, pour la plupart, de stratégies réactives face à des exigences qui s’imposent à la fonction. L’enquête « Enjeux et défis de la fonction RH », publiée fin 2014 par la Commission Nationale Fonction RH et Prospective de l’ANDRH (association nationale des DRH), concluait que « les DRH peinent à se projeter dans l’avenir : selon eux, les priorités actuelles seront les mêmes en 2020. » Pour les auteurs de cette analyse, « les professionnels de la fonction RH sont dans leur zone de confort sur leurs problématiques traditionnelles, celles qui fondent leur légitimité. » Ils jugent « préoccupante leur capacité à agir sur un monde en transformation et les invite à changer de logiciel. »

Les DRH seraient-ils ceux qui vont freiner la transformation numérique des entreprises, au grand dam des DSI qui apparaissent comme les moteurs de cette transformation ? L’un des points clés sur lequel les DRH doivent s’investir n’est pas l’empilement de solutions de gestion des ressources humaines, ni même le relookage de leur SIRH, mais la gestion des talents. C’est évidemment une expression que l’on retrouve dans toutes les communications institutionnelles des grandes entreprises et dans le discours marketing des éditeurs de solutions de GRH. Selon une enquête ANDRH-Féfaur-Cornerstone publiée en mars 2015, la gestion des talents serait une réalité dans près des deux-tiers des entreprises françaises, mais une sur deux ne va pas jusqu’au bout du processus et ne considère la gestion des talents que pour les « hauts potentiels ». Et lorsque des solutions logicielles sont mises en œuvre, la couverture du périmètre global de la gestion des talents ne reste encore que partielle, selon une étude de Markess.

C’est pourtant, à l’heure de la transformation numérique, tous les collaborateurs qui sont concernés. Imaginer réussir la transformation d’une organisation en ne pariant que sur les « hauts potentiels », dont beaucoup sont davantage préoccupés par leur carrière que par la performance de leur entreprise, paraît difficile. D’autant que la définition du « talent » n’est pas triviale. On pourra se référer à la notion de « capital humain », popularisée par l’économiste américain Gary Becker, prix Nobel d’économie en 1992, dans son ouvrage paru en 1964 : Human Capital : A Theoretical and Empirical Analysis. Ce capital humain se compose de trois éléments qui, ensemble, déterminent une certaine aptitude de l’individu à travailler et à « performer », selon la vulgate managériale :

  • les compétences,
  • les expériences,
  • les savoirs.

Ainsi, à l’image du capital physique, le capital humain peut s’acquérir (par l’éducation), se préserver et se développer (par un entretien à travers des formations continues). De même, il doit pouvoir produire un bénéfice (les revenus perçus lors de la mise à disposition des compétences). On peut distinguer le capital humain spécifique, qui comprend les compétences non transférables à un tiers ou à un système de savoir, et le capital humain générique, avec ses compétences transférables.

L’un des problèmes à gérer est même bien plus profond que créer un SIRH ou gérer les talents : c’est celui du « désengagement » des salariés dans l’entreprise. Une analyse menée par Temkin Group, auprès de 5 000 salariés américains, conclut qu’un sur cinq (22 %) est totalement désengagé de son activité professionnelle dans son entreprise, autrement dit « sème la discorde parmi ses collègues et altère la performance de l’organisation », selon la définition de l’institut Gallup, qui mesure également ce phénomène. Cette proportion a peu évolué depuis 2012 dans l’étude Temkin Group. Pour Gallup, la proportion de salariés américains totalement désengagés est de 17,5 % en 2014. Les salariés fortement engagés pour leur entreprise représentent 28 % des salariés américains (31,5 % pour Gallup). En Europe, cela semble pire : selon le State of Global Workplace d’octobre 2014, pas moins de 89 % des salariés européens se sont déclarés désengagés ou activement désengagés au sein de leur entreprise. À un tel niveau de désengagement, car c’est là le vrai problème, la qualité d’un SIRH ou d’un processus de gestion des talents ne peut pas grand-chose avant plusieurs décennies...

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Aurélie Chandèze

Aurélie Chandèze

Titulaire de deux masters en informatique et en sciences de l’information, Aurélie Chandèze a débuté en tant que journaliste IT. Après avoir été analyste chez Yphise puis consultante chez Acadys, elle a rejoint Best Practices fin 2009.

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