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Piloter par les processus : un guide opérationnel

Le pilotage par les processus est-il une approche technique ou managériale ?

Pour Michel Raquin, président du Club des pilotes de processus et Hugues Morley-Pegge, directeur associé du cabinet de conseil Will be group, la dimension managériale est essentielle : « Aujourd’hui, parler "pilotage des processus" renvoie trop souvent à une image technique, informatique, noyée dans une multitude de sigles anglo-saxons tels que BPM (Business Process Management), CPM (Corporate Performance Management). Certes, les différents outils qu’offre aujourd’hui la technologie sont d’une aide et d’un apport très importants pour le pilotage des processus. Mais le pilotage des ou par les processus est avant tout une démarche organisationnelle et managériale. . La première partie de leur ouvrage propose d’ouvrir le débat sur une question que beaucoup de dirigeants (quel que soit leur positionnement) au sein des entreprises, se posent : « Pourquoi aujourd’hui s’intéresser aux processus ? »

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Piloter par les processus, au-delà du Business Process Management, par Michel Raquin et Hughes Morley-Pegge, éditions Maxima, 2009, 479 pages.

La deuxième partie propose une démarche globale pour décrire concrètement et piloter les processus. La troisième partie montre comment l’on passe du pilotage des processus au pilotage par les processus. Enfin, les auteurs expliquent comment construire un référentiel de processus, utiliser la démarche processus pour aligner le système d’information sur les enjeux métiers. « L’organisation par fonctions, issue du début du siècle dernier, ne répond plus aux besoins des clients. La voie est à l’approche transversale et la démarche processus est "un fil d’Ariane".»

Des responsabilités transversales

On s’en doute, l’implication de la direction générale est cruciale, parce qu’un pilotage par les processus nécessite « la mise en œuvre d’une organisation spécifique que seule la direction générale peut valider et que les objectifs assignés aux pilotes de processus doivent être en lien avec les axes stratégique de l’entreprise ». Les auteurs l’affirment : la mise en place d’une démarche de pilotage par les processus ne nécessite pas de gros investissements, mais son déploiement prend du temps (cela induit un changement de culture) et nécessite une action permanente. Au final, les « retours sur investissements sont réels : par rapport à une organisation par fonction, le pilotage par les processus, par la responsabilité transversale donnée au pilote et par son action avec les différents contributeurs concernés, facilite la détection et la mise en œuvre d’actions efficaces, des coûts cachés ou des manques à gagner sont ainsi plus aisément débusqués. »

Tout cela suppose également le développement d’une culture collaborative, un langage commun, un référentiel d’entreprise et des outils de mesure, ce qui peut constituer un frein. Ces freins sont nombreux : d’ordre culturels (modifications des pratiques managériales, acquisition de nouveaux savoir-faire), relationnels (en interne et en externe), factuels (par exemple lorsque la stratégie de l’entreprise n’est pas explicitée, les budgets ne sont pas suffisants, le système d’information est trop complexe...), ou liés à la mise en œuvre (absence d’engagement et d’implication de la direction générale, lien avec la stratégie non explicite, absence de plans d’actions et de motivation, d’indicateurs pertinents, mauvaise définition du périmètre, communication déficiente...).

Les auteurs proposent une démarche en sept étapes, les trois premières ont pour but de connaître les processus de manière à agir, objet des quatre étapes suivantes : identifier les processus en les nommant (patrimoine de l’entreprise), affecter les processus en responsabilité (choix d’un pilote par processus, crédible et reconnu), décrire les processus (construire les processus et les cartographier, éventuellement avec un outil), engager une démarche participative (avec les opérationnels mais aussi les sous-traitants), définir les indicateurs pertinents, analyser périodiquement les processus, et, enfin, développer et mettre en œuvre les plans d’actions.

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Laurence Essirart

Laurence Essirart

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