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Manager à ses risques et périls

L’entreprise est une « jungle » : l’entrée en matière de l’auteur de ce Guide de survie du manager, Laurent Combalbert, traduit une réalité que nombre de DSI connaissent bien, ne serait-ce que pour être en contact régulier avec les directions générales et métiers. Comment dès lors éviter les écueils ?

Il faut agir sur plusieurs fronts : son métier, soi-même, son équipe, ses pairs et ses responsables hiérarchiques. Sans oublier de préparer l’avenir. Ces différents univers forment la trame de cet ouvrage, organisé sous forme de fiches pratiques, de check-lists et de conseils judicieux, même si beaucoup relèvent du bon sens, du moins pour ceux qui estimeront avoir assimilé les techniques de base de la survie en milieu professionnel difficile. « Il est révolu le temps où les codes et les rituels de l’entreprise étaient connus de tous et appliqués à la lettre, où les places de chacun étaient clairement définies et où les carrières étaient écrites longtemps à l’avance », rappelle l’auteur, directeur du développement du groupe Geos et qui a été officier-négociateur au sein du RAID, groupe d’intervention spécialisé dans les prises d’otages et la gestion de crises. Le premier domaine auquel il convient de prêter attention concerne son métier. Le manager doit ainsi savoir prendre les bonnes décisions, déléguer, gérer les crises, négocier en situation complexe et protéger les informations sensibles. « Prendre des décisions, c’est appliquer un processus simple », rappelle l’auteur : déterminer les objectifs prioritaires, recueillir des informations nécessaires, valider celles qui sont les plus importantes, identifier les alternatives applicables, en estimer la faisabilité, réévaluer ces analyses et finalement décider. Simple ? Oui, mais à condition d’éviter de tomber dans les pièges que sont la décision dans l’urgence, l’absence de décision, la pléthore de décideurs ou la redoutable « pensée de groupe », qui peut aboutir à des décisions ô combien consensuelles, mais absurdes.

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Guide de survie du manager, réussir dans la jungle de l’entreprise, par Laurent Combalbert, Dunod, 2008, 312 pages.

Face à son équipe, le manager a également une lourde tâche, depuis la création de l’équipe jusqu’à la garantie de cohésion entre ses membres, en passant par la gestion des conflits interpersonnels. Une équipe « c’est à la fois une chance et une difficulté, assure Laurent Combalbert, car l’équipe permet de multiplier les compétences mais un profil mal choisi, un collaborateur égocentrique ou une compétence oubliée rendra l’accomplissement de la tâche plus ardue, voire impossible ». Et les erreurs de casting sont très fréquentes. Il importe de considérer les profils à la fois techniques et psychologiques : « Un expert technique peut avoir une personnalité incompatible avec celles des autres équipiers : même s’il est le meilleur dans sa partie, cette incompatibilité nuira à l’efficacité du groupe », prévient l’auteur pour qui les pièges principaux sont les suivants : recruter des clones (« les conflits naissent plus souvent d’un excès de similitude que d’un excès de différence »), croire que les collaborateurs finiront par rentrer dans des cases, sous-évaluer les besoins, mal expliquer les objectifs et rater l’intégration des recrutés. L’enjeu essentiel est de « prendre le pouvoir sur son équipe », en évitant les travers les plus courants : s’imposer par la force, jouer au petit chef ou au démagogue. Il est plus efficace de susciter l’adhésion (mais le manager doit prouver ses compétences) ou de prendre le pouvoir par la sollicitation. « Cette forme d’affirmation du leadership est la plus avancée et la plus efficace de toutes. Le manager n’a plus besoin de prendre le pouvoir puisqu’au vu de ses compétences, il est sollicité », précise Laurent Combalbert, qui conseille d’alterner les modes directif, semi-directif et non-directif. « Le mode directif laisse aux collaborateurs une marge de manœuvre liée à l’exécution de la mission, mais aucune quant à la conception ou la prise de décision stratégique. Le mode semi-directif entrouvre la possibilité de décision et d’orientation sur la méthode tout en restant sous le contrôle du manager. Le mode non-directif fixe des objectifs aux collaborateurs qui sont libres des moyens et des décisions pour les atteindre. »

Ne pas négliger le marketing personnel

Face à lui-même, le manager, outre la gestion du stress, a tout intérêt à développer son marketing personnel, suggère Laurent Combalbert. Pas uniquement en interne, « mais également à la périphérie de son entreprise et dans son milieu professionnel au sens large pour acquérir une légitimité incontestable et opposable à tous ». Pour l’auteur, beaucoup de managers « s’imaginent que leur compétence professionnelle suffit et que leur talent sera le plus fort. Ils sont généralement surpris de voir des collaborateurs moins compétents mais beaucoup plus vendeurs de leur image leur passer devant et obtenir les premiers ce qu’ils souhaitent. » Manager c’est aussi, et surtout, gérer ses responsables hiérarchiques et ses pairs. Et le marketing personnel y joue un rôle. Tout comme la « communication d’influence », qui ne doit pas négliger le « non-verbal » et le « non-dit ». Pour Laurent Combalbert, l’efficacité dans ce domaine passe par la maîtrise des canaux de communication, la clarification de l’objectif du message et la prise en compte du contexte de l’échange. En définitive, les deux qualités essentielles pour réussir restent l’optimisme et la détermination, dans un contexte où il faut « savoir s’entourer, travailler en réseau, prendre des décisions et accepter les risques ». Sans oublier de protéger ses arrières ! Précaution essentielle pour préparer l’avenir.

Les idées à retenir

  • Un manager qui ne sait pas prendre de décision n’a que peu de chances de voir sa carrière se développer comme il le souhaite.
  • La décision n’a pas de contraire : on ne peut pas ne pas décider car choisir que la situation évolue d’elle-même, c’est décider de ne pas choisir entre les alternatives envisagées.
  • La gestion d’une crise n’est terminée que lorsqu’elle a été débriefée, que l’essentiel des enseignements a été tiré et que des mesures d’amélioration des processus ont été décidées.
  • Progresser, c’est changer d’erreur : le débriefing est un acte fondamental pour capitaliser sur les pratiques et apprendre de ses erreurs.
  • On ne naît pas négociateur, on le devient. Chacun peut acquérir les méthodes et les moyens de négocier en situation complexe.
  • On a rarement l’occasion de multiplier les erreurs de casting : un manager qui ne sait pas s’entourer efficacement perd tout crédit.
  • Les dirigeants sont rarement choisis par les membres des équipes qu’ils vont devoir prendre en main. Il faut considérer cet état de fait comme un handicap.
  • Il faut distinguer le chef et le leader. Le chef est celui qui a le pouvoir de décision. Le leader a le pouvoir d’orientation sur les décisions et les conceptions du chef. Le leader sera suivi par les autres, ce qui n’est pas toujours le cas du chef.
  • Á l’instar d’un produit de consommation, le plan de marketing du manager repose sur plusieurs éléments : son image, la perception de cette image dans son environnement, et la mise en œuvre de cette image pour susciter l’attention.
  • Le principal risque que court le manager est de ne pas en prendre.
  • Plus de 50 % de l’influence passe par ce qui est montré et observé et non par ce qui est dit.
  • L’information est une médaille à deux faces : l’une positive (permettre la performance de l’entreprise), l’autre négative (arme des querelles internes et des luttes d’influence).
  • Qu’il le souhaite ou non, chacun appartient à des réseaux. Mais toutes les personnes influentes ne sont pas bonnes à fréquenter. Il est toujours plus intéressant d’intégrer un réseau quand il est faible, en attendant qu’il devienne fort.
  • Il est possible de nuire à un manager en l’envoyant au « sacrifice » : l’envoyer au front sur un projet inutile, une négociation perdue d’avance et le laisser prendre les coups qui ne manqueront pas de ternir sa réputation.
  • Ce qui est important n’est pas la vérité, mais ce que les supérieurs hiérarchiques pensent de la vérité.
  • Il est important de ne pas être perçu comme une menace par les autres : être trop performant, trop efficace ou trop bien perçu par la hiérarchie attise les haines et les jalousies de ses pairs.
  • Nombreux sont les managers qui considèrent être en permanence dans l’urgence. Il ne s’agit plus d’urgence mais d’un mode de fonctionnement. Et ils confondent souvent vitesse et précipitation.

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Laurence Essirart

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