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Les quinze biais de la transformation numérique

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La réussite d’une transformation numérique est liée à l’action de multiples facteurs. Ceux-ci, combinés, aboutissent à ce qu’aucune entreprise ne ressemble à une autre dans son cheminement. Une quinzaine de biais s’appliquent et rares sont les organisations qui peuvent les maîtriser tous ensemble.

Ces biais sont les suivants : biais de leadership, culturel, temporel, de processus, stratégique, technologique, organisationnel, économico-financier, de dépendance, informationnel, d'intégration, de désintermédiation, de performance, de valorisation, générationnel, d'hétérogénité... Cet article propose les questions à se poser et les principes pour corriger ces biais.

Le discours sur la transformation numérique est teinté de connotations excessivement positives et d’un parcours relativement linéaire. La transformation numérique est ainsi le plus souvent associée à des termes tels que « révolution », « satisfaction client », « disparition des silos », « opportunités numériques », « nouveaux usages », « innovation », « multicanal », « collaboratif », « chaîne de valeur »...

Ce sont autant d’expressions qui laissent penser que la transition numérique s’effectue sans heurts et de façon relativement neutre sur les systèmes existants. Ce discours est évidemment relayé par les cabinets d’études et les fournisseurs, qui promeuvent ainsi leur fonds de commerce. Mais, au-delà de ce constat, la mise en œuvre d’une stratégie de transformation numérique peut se trouver déformée, parfois de façon brutale. Entre un point A (la décision d’accélérer la transformation numérique) et un point B (lorsque l’on considère que la transformation est achevée), plusieurs biais se manifestent, se cumulent et se combinent, ce qui fait qu’il y a autant de stratégies et de résultats que d’entreprises qui s’engagent dans une transformation numérique.

Ces biais doivent être pris en compte lors de la définition et du déploiement d’une stratégie de transformation numérique. Il ne s’agit pas d’envisager d’emblée un échec de la transformation numérique, mais, de façon constructive et compte tenu du contexte de l’organisation concernée, de prendre conscience (et de faire prendre conscience aux métiers et à la direction générale) que le parcours peut être semé d’embûches et s’éloigner de la ligne droite et lisse que l’on imagine lorsque l’on s’abreuve de la littérature sur la transformation numérique.

1. Le biais du leadership

Il est lié aux possibles conflits entre les différentes parties prenantes de la transformation numérique. Dès lors que celle-ci figure en bonne place dans l’agenda des directions générales et donc, par ricochet ou effet de ruissellement organisationnel, dans celui des directions métiers, va se poser la question de « qui porte la transformation ? » Pas forcément sur le plan opérationnel, sur lequel les DSI figurent en bonne place, mais pour s’en attribuer le succès. Selon l’état des relations entre les métiers, la place des « considérations politiques » et l’ambiance générale dans l’entreprise, la transformation numérique va plus ou moins bien se passer : les exclus du leadership de la transformation numérique disposent souvent d’un pouvoir de nuisance insoupçonné...

2. Le biais culturel

Il est lié au précédent et concerne le niveau de maturité des utilisateurs, des métiers et de la direction générale vis-à-vis de la transformation numérique. Celle-ci se matérialisera de façon différente selon que ce niveau de maturité est globalement avancé ou très faible. De même, il faut tenir compte des inégalités : les équipes de la DSI sont souvent en avance sur ce terrain, comparées aux DAF ou, pire, aux DRH, dont beaucoup s’accrochent à leur modèle historique de management. Le degré d’appropriation des technologies et des nouveaux usages qu’elles permettent est déterminant pour le temps nécessaire à transformer une organisation.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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