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Le projet SI, centre de valeur

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Comment la DSI peut-elle concilier le fait qu’elle est, avant tout, un centre de coût alors qu’elle contribue, de façon permanente, à la création de valeur pour l’entreprise, par le biais du développement de nouveaux projets systèmes d'information ? On a coutume de dire que l’informatique coûte, alors qu’elle rapporte aux autres.

Par Christophe Legrenzi et Jacques Nau

Cette image est plus que pertinente et nous conduit à bannir le concept du « ROI informatique », véhiculé par de trop nombreux experts. Le ROI n’a évidemment de sens qu’au niveau d’un projet, qu’il soit d’ailleurs de nature SI ou pas.

Si l’on tente une classification plus fine des projets système d’information, on parviendra rapidement à une typologie simple telle que :

  • le projet obligatoire,
  • l’augmentation du chiffre d’affaires,
  • la réduction des coûts,
  • l’amélioration du service / qualité.

Le projet obligatoire regroupe principalement l’accompagnement de la réglementation pour la pratique des activités exercées par l’entreprise ou la diminution volontaire des risques encourus par l’entreprise dans la pratique de ses activités.

Ce premier cas nous fait d’abord réfléchir à l’évidence suivante : s’il est plus que délicat, voire impossible, de chiffrer financièrement les gains escomptés par la mise en œuvre d’un tel projet, il n’en est pas moins vrai que le développement, puis l’exploitation, du projet représentent un coût, et ce n’est pas parce que l’on ne peut pas mesurer la rentabilité de ce type de projet qu’on devrait pour autant se dispenser de mesurer son coût. Il nous apparaît également saugrenu de vouloir apprécier les gains réalisés sur ce type de projet par la prise en compte de la sanction financière encourue si l’on ne développait pas le projet.

 La nécessité d’un premier outil : le plan de coûts

La DSI regroupe un ensemble de moyens, organisés soit en sections homogènes, soit en activités, qui consomment des charges, identifiées et classifiées dans un plan comptable analytique et mises en évidence au travers de rubriques de gestion constituant le budget de la DSI.

Tout projet, projet SI compris, a un coût de développement, puis d’exploitation, identifié par des rubriques de dépenses organisées au travers du budget prévisionnel du projet.

Il faut noter que le concept de dépenses est différent de celui de charges. Alors que le second est directement issu de la comptabilité générale, le premier est basé sur un raisonnement « différentiel », qui consiste à ne prendre en compte que les éléments modifiés par la décision de réaliser le projet, par rapport à une situation de référence qui consisterait à ne pas réaliser le projet. En conclusion, il y a deux plans : un plan de coûts pour la DSI, centre de coûts, et un plan de dépenses différentielles pour tout projet SI, centre de « valeur », dans la mesure où tout décideur avisé va se poser la question légitime de connaître (donc mesurer) les gains, les bénéfices, les avantages... que le projet devra générer en contrepartie du sacrifice de ces nouvelles dépenses.

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