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Joachim Treyer, associé du cabinet Cost House, responsable du domaine Système d'Information : « Le DSI est le porteur d'une démarche de transparence des coûts »

« Avant d'identifier les pistes de productivité, il convient d'avoir une vue claire du système d'information et de sa structure de coûts.

On peut par exemple partir du catalogue de services que propose la DSI. Cela suppose d'associer les coûts de gestion à chaque opération, par exemple en utilisant la méthode ABC (Activity Based Costing), qui consiste à modéliser le fonctionnement de la DSI sous la forme d’un ensemble d’activités organisées en processus. Chacun d'entre eux fournit des prestations aux « clients » de la DSI (par exemple, la mise à disposition d’applications, de postes de travail, de projets...).

Selon l’approche ABC, les différentes activités du modèle consomment des ressources (jours - hommes, achats, locations, maintenance) représentant le budget complet de la DSI. La consommation des activités par les prestations se mesure au travers d’inducteurs d’activités qui sont des unités d’œuvre techniques adaptées au métier de la DSI : on sait qui fait quoi, qui achète quoi et quelle quantité de chaque activité est nécessaire pour chaque prestation.

Ainsi, tous les coûts sont affectés à un modèle d'activités, généralement entre cinquante et cent catégories. Inutile toutefois de s'attacher à calculer après la virgule, l'essentiel est de faire durer la démarche dans le temps. Ensuite, tous les coûts sont ventilés selon les types d’activités, par exemple l'exploitation, le stockage, le support, le déploiement d'une application. C'est généralement possible : par exemple, les équipes infrastructures connaissent le nombre de Go par application ce qui permet de ventiler le coût de l’activité stockage sur les applications. De même, les équipes support savent combien d'appels elles traitent et pour quels motifs. L'ensemble des coûts peut ainsi être ventilé selon les activités et les prestations du catalogue de services. Cela permet de rendre concret ce qui n'est pas souvent pas perçu par les utilisateurs et les directions métiers.

Lorsque ce découpage relativement fin est réalisé, il est possible d'identifier où optimisation et économies sont possibles, notamment dans le cadre de stratégies d'externalisation. En effet, élaborer un tel référentiel économique de la DSI, avec un même langage pour tous, présente plusieurs avantages : une vision transparente des coûts, y compris indirects, un renforcement des liens avec les métiers, la mise en place ou le renforcement d'un modèle de facturation et une meilleure construction des budgets. Ce modèle est à la croisée des chemins de plusieurs approches déjà utilisées dans les DSI : les outils de gestion des temps, de cartographie applicative, les catalogues de services... Le DSI est le porteur d'une démarche de transparence des coûts, ne serait-ce que pour mieux les justifier. Le catalogue de services constitue un préalable. Souvent, il existe mais il n'est pas suffisamment orienté client, avec des prestations trop techniques. Il reste donc beaucoup de champs à défricher. »

Pour en savoir plus :

  • Améliorer la performance économique de la DSI, Cost House, septembre 2009, 23 pages.
  • Benchmarking des coûts informatiques, modèle et guide de mise en œuvre du standard IGSI, Cigref, Afai, octobre 2006, 79 pages.
  • « Du budget au contrôle de gestion », Best Practices Systèmes d’Information, n° 16, 5 janvier 2009.
  • « Quinze Best practices pour mieux gérer les budgets », Best Practices Systèmes d’Information, n° 16, 5 janvier 2009.
  • « Arbitrage et allocation de ressources : les voies de l’optimisation », Best Practices Systèmes d’Information, n° 4, 26 mai 2008.
  • « Imposez la refacturation », Best Practices Systèmes d’Information, n° 11, 20 octobre 2008.
  • La Méthode ABC/ABM, rentabilité, mode d’emploi, par L. Ravignon, P-L. Bescos, M. Joalland, S. Le Bourgeois, éditions d’Organisation, 2007, 286 pages.

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