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Gestion de projets critiques : les bonnes pratiques

Comment rendre une organisation plus performante ? L’une des clés réside dans la gestion efficace des programmes et des projets, souvent en concurrence. Le cabinet de conseil ISG (Information Services Group) propose ses bonnes pratiques.

Dans les environnements actuels, plusieurs facteurs contribuent à un manque de structures efficaces de PMO ou de processus de gestion de projet. Tout d’abord, il y a la complexité inhérente des organisations ayant une myriade de fournisseurs et infogérants. En outre, même si la plupart des entreprises reconnaissent les avantages de la gestion de projets, les budgets sont limités et les priorités sont divergentes... ce qui fait que la gestion des projets est souvent reléguée en fin de liste d'attente des initiatives à mettre en œuvre.

En outre, dans les organisations, plusieurs projets concurrents se trouvent dans le pipeline. La nature de ces projets varie : mises à jour des composants de l'infrastructure, des interfaces de systèmes, des fonctionnalités applicatives, ou encore des initiatives business concernant le déploiement de nouveaux produits et des campagnes marketing. Quant aux chefs de projet, ils sont généralement issus de profils différents comprenant fournisseurs, prestataires de services et sous-traitants.

Avant de pouvoir imposer un ensemble standard de processus, d’outils et de reporting au grand nombre de clients, de parties prenantes et de fournisseurs, il faut surmonter l'obstacle redoutable du changement. En effet, respecter rigoureusement des processus et des standards est souvent perçu comme une menace chez les fournisseurs qui sont par ailleurs appréciés pour leurs compétences et leur réactivité. Quant aux utilisateurs métiers, ils rechignent à l’idée de suivre des processus, préférant s'appuyer sur des réseaux informels et des relations personnelles. Trop d’entreprises ont rencontré des difficultés en essayant d’instaurer une discipline stricte autour de la gestion des projets. Ceci, faute d’avoir démontré que les nouvelles normes sont un moyen pour améliorer les opérations et répondre aux besoins de l’entreprise.

Trop souvent, les difficultés de la gestion de projets ne résultent pas d'un manque de processus, mais plutôt d'une multitude de normes. Certains chefs de projet appliquent une variété de processus et d'outils de suivi et de reporting, qui génèrent non seulement beaucoup de confusion, mais surtout des résultats incohérents entre les fournisseurs et les parties prenantes de l'entreprise. Puisque chaque fournisseur utilise un processus unique pour produire les rapports sur les livrables du projet, il devient impossible de suivre le projet dans son intégralité, ou d'évaluer ensuite la valeur ajoutée.

Le manque de normalisation et de formations croisées a des conséquences pour les entreprises, dont la difficulté de pallier au remplacement d’un chef de projets absent. De plus, le partage de connaissances devient infructueux sans fonctions de bibliothèque pour déposer les documents relatifs aux projets communs, et sans normes pour le workflow des documents et le contrôle de versions. Les incohérences et la multiplication de normes limitent également la capacité à bien cibler les portefeuilles, ce qui influe sur le suivi et la gestion de l’interdépendance des projets et leur impact sur la performance globale.

Un autre problème structurant réside dans l'absence de mesures basiques pour évaluer l'efficacité, la productivité et la qualité, mais aussi de normes et de processus clairement définis pour les méthodologies de projet, les produits livrables ou la performance du personnel. Des modèles communs ou des plannings concernant des projets ainsi que la gestion des changements sont rarement établis ou suivis. De la même façon, des chartes, des plans de gestion et d’assurance qualité, des analyses de projets et des rapports de transfert des connaissances sont tout aussi rares Des problèmes similaires caractérisent le reporting sur la charge de travail, les ressources, les risques, les questions ou le statut du projet. Enfin, beaucoup de projets manquent de contrôles communs, de mécanismes ou de tableaux de bord de suivi, ou encore de processus intégrés de remontée des incidents.

Si la gestion de projets distincts est souvent caractérisée par un dysfonctionnement, les entreprises s'efforcent également d’améliorer la visibilité de leurs portefeuilles de projets. Plutôt que de prendre une vision d'ensemble qui tient compte de l'interdépendance des multiples projets et gère l'ensemble du programme de services, nombreuses sont les entreprises qui traitent des projets de façon isolée. En conséquence, l'utilisation et la planification des ressources sont réduites, et les flux et reflux de la demande ne peuvent pas être anticipés.

« Les bonnes pratiques de gestion de projet doivent s’inscrire dans un cercle vertueux. En particulier, il faut donner le droit à l’erreur (au moins une fois...) à tout Project Manager. Une des philosophies de la NASA est qu’on ne punit jamais quelqu’un pour ses erreurs, mais qu’on punit pour avoir caché une erreur ! L’application de ce principe dans la plupart de nos grandes organisations aurait à coup sûr un effet très bénéfique », explique Julien Escribe, partner chez ISG.

La vision micro pour garantir une cohérence

Pour des projets distincts, le PMO établit des processus cohérents afin de définir la charte du projet, les exigences, les équipes commerciales et techniques. Mais aussi les mesures et les normes autour de management de la qualité, de la communication et des réunions. La cohérence entre ces activités est essentielle pour éviter toute confusion entre les fournisseurs et les métiers.
Un rapport de réalisation des bénéfices veille à ce que chaque projet soit évalué en fonction de ses besoins et de la valeur ajoutée pour l'entreprise tel que précisé dans la charte du projet. Ceci encourage l’évaluation permanente des performances et l'alignement sur les stratégies métiers telles que la réduction de la durée d'une campagne de marketing ou l’accélération du cycle de développement de produits.

Les processus de contrôle et de gestion de changements comprennent un processus de demande de service intégré à la gouvernance de contrat, permettant ainsi le transfert transparent de demandes de service au sein du flux de travail. La gouvernance du contrat garantit que toutes les activités du projet appartenant aux fournisseurs sont à la fois intégrées et adaptées au périmètre et au bon prix dans le contexte du contrat global.

La vision macro pour intégrer les processus métiers

La partie de Gestion de Programme du PMO gère les initiatives métiers spécifiques qui impliquent plusieurs projets connexes, y compris les projets dirigés par des fournisseurs, afin de coordonner et intégrer les activités tout en s'assurant que les objectifs métiers sont réalisés. Des fonctions spécifiques au PMO comprennent la création de tableaux de bord pour le suivi et le reporting de plusieurs projets, avec les étapes clés bien définies. Des règles de priorité pour les parties prenantes et les clients sont établies et appliquées à chaque projet, tout comme les mesures autour de la complexité, l'effort, le risque et l'interdépendance du projet. Ces vues agrégées de la charge de travail, des ressources, des risques, des enjeux et de l'état permettent de suivre et réaliser des reportings sur les performances de l'ensemble du portefeuille.

La gestion au quotidien : place à la transparence

Un PMO peut être géré par une équipe client ou fournisseur de service, ou par un tiers indépendant. Cette dernière approche présente beaucoup d’avantages, puisqu’une perspective objective et impartiale sur les programmes et les priorités souvent contradictoires est essentielle à un PMO efficace. En tant que tel, un PMO géré par une tierce partie est généralement plus susceptible de donner un aperçu transparent et de représenter équitablement les intérêts de multiples fournisseurs.

Les avantages du PMO

Un PMO efficace débarrasse l’organisation fonctionnelle du client du fardeau de la gestion de projet. Plutôt que de gérer des projets de manière isolée et des portefeuilles globaux, l'organisation fonctionnelle détermine quels projets sont dans le périmètre à gérer et définit les priorités métiers. Ensuite, le PMO accorde la compétence de base et l'expérience d'un chef de projet avec les besoins métiers afin de s'assurer que les livrables du projet et des métiers reçoivent le bon niveau d'expertise et de compréhension.

" La gestion de programmes s’apparente à un exercice de jonglerie. Il faut toujours avoir 3 balles en l’air : les délais, les coûts, la qualité. Pour se représenter une entité de PMO performante, il suffit d’imaginer une équipe professionnelle de plusieurs jongleurs qui s’assurent que toutes les balles restent constamment en l’air ", explique Julien Escribe.

La gestion de projets efficace exige un équilibre délicat entre le besoin d’appréhender la situation dans son ensemble, tout en se concentrant sur les détails à un niveau plus granulaire. Plus précisément, les entreprises ont besoin d'équilibrer la demande et les priorités des métiers avec les ressources disponibles sur l'ensemble du portefeuille, tout en veillant à ce que chaque projet soit géré efficacement.

La communication entre l'organisation fonctionnelle et le PMO est essentielle pour relever ce défi. À un niveau supérieur, le PMO doit suivre les besoins en ressources pour les projets en cours et à venir pour s'assurer que les initiatives critiques soient correctement staffées et que les ressources ne soient pas absorbées par les projets de faible priorité.

Le soutien des cadres dirigeants est un autre élément essentiel pour le succès du projet. Comme pour tout changement organisationnel, la résistance peut être difficile à surmonter sans leadership et soutien de la hiérarchie. L’un des moyens les plus efficaces pour les exécutifs est le soutien apporté au travers d’une participation dans les revues et les décisions liées à la gestion des programmes.

Distinguer « important » et « urgent »

Les entreprises se rendent compte que, dans les environnements multi-fournisseurs très complexes, les questions liées à une mauvaise gestion de projets ne sont pas seulement importantes, mais également de plus en plus urgentes, car elles ont un impact majeur sur la performance opérationnelle et, à terme, sur l’atteinte de la stratégie de l'entreprise.

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