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Décisionnel : quelles métriques pour les métiers ? 

Lors du forum du CXP 2009 et les dernières projections d’IDC le montrent : le décisionnel constitue l’un des domaines relativement épargnés par la crise. Les entreprises continuent à investir, les projets sont toujours nombreux et sont davantage axés vers un retour sur investissement rapide et une extension de la couverture fonctionnelle. Trois tendances marquent les stratégies de DSI : la rationalisation de l’existant, la démocratisation des outils et des fonctionnalités et un rapprochement plus étroit avec les métiers.

« Le marché du décisionnel résiste de façon remarquable à la crise, avec + 4,5 % en 2009, soit cinq fois la croissance moyenne du marché des logiciels, diagnostique Cyril Meunier, consultant chez IDC France. Entre un quart et un tiers des entreprises équipées en Europe de l’Ouest vont augmenter leurs investissements, et les entreprises françaises non équipées prévoient de maintenir leurs projets d’investissement pour un tiers d’entre elles. » Le marché reste encore dominé par les applications analytiques (42 % du marché selon IDC France), devant le reporting (39 %), l’extraction (data mining) et l’intégration de données. Tendance en 2009, selon le cabinet d’études : des projets plus courts (extensions fonctionnelles et du nombre d’utilisateurs, acquisitions de modules...), mais toujours des chantiers d’envergure, imposés par les exigences de compétitivité et réglementaires, avec, toutefois, l’incontournable démonstration d’un double bénéfice : un TCO (coût de revient total) bas et une contribution plus forte aux résultats métiers. Et, pour les entreprises déjà équipées, un effort de rationalisation : « Il existe en moyenne six solutions décisionnelles par entreprise, résume Cyril Meunier, et la non-rationalisation se paie en coûts de maintenance, en compétences plus importantes nécessaires, en multiples manipulations d’outils par les utilisateurs qui, de fait, sont insatisfaits, d’autant qu’il n’y a pas de vision intégrée à l’échelle de l’entreprise. »

Dans le temps, la stratégie décisionnelle suit plusieurs phases, selon le CXP : la réduction des coûts opérationnels, l’optimisation de la productivité administrative, la mise en conformité vis-à-vis des aspects réglementaires, l’augmentation de la marge, le pilotage de la performance et, enfin, la maîtrise des risques. « Les entreprises progressent dans leur utilisation du décisionnel, estime Laurence Dubrovin, analyste au CXP, avec des progrès en matière de gestion de la qualité des données, de réflexion autour du partage des données de référence, la mise en place de tableaux de bord en provenance des métiers et de pôles de compétences BI autour de la capitalisation sur l’expérience, du partage des bonnes pratiques et de processus itératifs. »

Deux domaines sont privilégiés, note pour sa part Cyril Meunier : le contrôle des coûts et des risques (management de la performance financière, modélisation de scénarios, analyse prédictive...), et la fidélisation des clients à fort potentiel (optimisation de campagnes marketing, CRM analytique...). Les chantiers ne manquent donc pas pour faire face à au moins trois tendances lourdes. D’abord, la croissance du volume des données et des utilisateurs et la nécessité de traiter plus rapidement les informations. Ensuite, la cohérence des données (qualité, mise à jour, accès en temps réel) et, enfin, le partage des données (par l’ensemble de l’organisation, interactions avec les partenaires et les clients, gestion des projets complexes).

Centralisation et extensions fonctionnelles

Face à ces enjeux, plusieurs stratégies se distinguent. D’abord, des velléités de centralisation/rationalisation. Ce qu’a réalisé par exemple le groupe chimique Rhodia, où le décisionnel fait l’objet d’un pilotage unifié. Le groupe gère ainsi un million de commandes par an, 150 000 adresses clients et 110 000 références d’articles, pour quatre-vingts entités juridiques. Le système d’information est centré sur un ERP mondial (Rhodia Core System), avec un plan de comptes unique, des référentiels et des processus communs. Il couvre 85 % du périmètre mondial du groupe, pour 7 000 utilisateurs. Il en est de même pour les applications de Business Intelligence. « Tous les axes d’analyse sont communs, il n’y a pas d’application locale de Business Intelligence », précise Claude Cohen, qui distingue plusieurs avantages d’un tel pilotage unifié : « La cohérence des données atténue fortement les querelles de chiffres, la validation des requêtes relève de la responsabilité des responsables de processus, chaque utilisateur a accès à l’ensemble des données mondiales relevant de sa responsabilité et les centres de compétences IT sont mondiaux. » Une stratégie similaire menée par le groupe de travail temporaire Randstat : « Le socle décisionnel existe depuis 2000 mais ressemble plutôt à un puzzle, d’où le besoin de fédérer les informations dans un portail décisionnel unique », assure Bruno Aubert, responsable du domaine décisionnel à la DSI de Randstat.

Deuxième stratégie : l’extension des domaines couverts par le décisionnel et sa « démocratisation », notamment vers les non-inités et les non-informaticiens, mais également les clients. « Nous avons des besoins multiples en matière de statistiques de production, d’étude de cas, de tableaux de bord, d’indicateurs multiples et de diagnostic de problèmes de production, rappelle Richard Coffre, responsable MOA chez Pages jaunes. Nous ne sommes pas des informaticiens mais nous devons faire de la Business Intelligence, avec des contraintes en termes de flexibilité, d’apprentissage rapide et de préparation simplifiée des données. » Chez BNP Paribas Securities Services, le décisionnel est progressivement mis au service des clients externes pour améliorer le service lié aux 30 000 rapports envoyés chaque année par mail et accessibles par téléchargement. « Jusqu’à présent, le client n’avait pas la possibilité d’interagir avec les reportings que nous lui fournissons, d’où un besoin de navigation directe dans les données et d’interactivité », explique Laurent Chauvirey, Project Manager ingénierie du reporting et de la performance (IRP). La démocratisation peut aller très vite dès lors que sont démontrés les bénéfices concrets du décisionnel : « Nous avons débuté par du décisionnel stratégique mais les utilisateurs nous demandent davantage de données opérationnelles », précise Hervé Anxionnaz, responsable du programme Business Intelligence chez Schlumberger, spécialiste des services pétroliers.

On observe ainsi une relative simplification des outils, notamment pour être utilisables par les néophytes, et une extension des périmètres. « Les deux éléments importants, en matière de métriques sont, d’une part, la simplicité et la transversalité (lecture simple, immédiate et visuelle des indicateurs) et, d’autre part, la vision dynamique et opérationnelle avec, notamment, des indicateurs d’alerte », souligne Hélène Gombaud-Saintonge, directrice Business Intelligence de Mediapost Multicanal. Les utilisateurs non spécialistes ont en effet des contraintes et des besoins particuliers : « Ils ne peuvent pas passer trop de temps pour se former, les temps de réponse doivent être courts, l’outil convivial et il doit être possible d’exporter facilement les données dans un tableur », remarque Eric Roger, DSI AMOA chez Descours & Cabaud, qui a déployé un modulé décisionnel pour l’analyse plus précise des clients grands comptes.

Décisionnel, enfin dans les métiers ?

Enfin, la troisième tendance lourde concerne le rapprochement encore plus prononcé des outils avec les métiers. « Si le décisionnel se situe dans le reporting, la prospective et le pilotage, il est encore plus pertinent quand il vient résoudre une problématique métier, pour un secteur d’activité particulier », explique Laurence Dubrovin, analyste au CXP. En interne, la gestion de l’information client est soumise à des enjeux nombreux et complexes : multiplication de la quantité de données qui impose une vue métier cohérente et exhaustive, impératifs métiers (avec des informations en temps réel et une maîtrise des données par les utilisateurs), des systèmes de plus en plus complexes, donc un besoin de centralisation et d’industrialisation des données de références, et un suivi plus pertinent des évolutions métiers, donc un besoin de données unifiées, homogènes et de qualité.

L’optimisation des problématiques métiers par le décisionnel suppose de disposer des bonnes métriques (voir tableau, page 8). Une métrique métier est un indicateur pertinent pour mesurer la performance d’une entité, d’une activité. Les analystes du CXP distinguent deux types de classifications. D’une part, une classification selon le niveau organisationnel, avec des indicateurs stratégiques qui renvoient aux grands objectifs de l’entreprise en termes de gestion de croissance, et des indicateurs opérationnels qui concernent le suivi d’une activité métier. D’autre part, une classification technique, avec des indicateurs de comptage (des clients, des fournisseurs, des produits, des collaborateurs...) et des indicateurs de performance qui concernent la finance (marge, CA, bénéfices) ainsi que les processus (capacités de production, taux d’utilisation du système de production, délais d’achat, de commande, de facturation).

Ce besoin de rapprocher le décisionnel des métiers trouve son prolongement avec les logiques de pilotage pour les directions générales. « Nous sommes passés du transactionnel au décisionnel, et du décisionnel au pilotage de l’entreprise », explique Thierry Savit, DSI de Ricoh France. La première étape a consisté à dépasser le « règne du tableur », « synonyme de perte de temps, d’incohérence des critères de décision et de difficultés d’arbitrage ; aujourd’hui, tous les besoins sont couverts avec une plate-forme unique, il a fallu trois à quatre ans pour mettre en œuvre cette démarché décisionnelle », ajoute Thierry Savit. Comment atteindre l’étape suivante ? « Nous avons démocratisé l’usage du décisionnel mais, pour passer du décisionnel au pilotage, il faut intégrer les besoins de la direction générale. » Ce qui suppose « de la positionner comme actrice du décisionnel et de diffuser les informations de manière proactive », estime Thierry Savit, qui a mis en œuvre un « cockpit » pour sa direction générale avec les principaux indicateurs de pilotage. Prochaines étapes pour Ricoh France : étendre les outils décisionnels avec des nouveaux tableaux de bord et à l’extranet clients.

Les best practices de Thierry Savit, DSI de Ricoh France

  • Démarrer sur un périmètre réduit pour délivrer des résultats et démontrer l’intérêt du décisionnel auprès des sponsors (par exemple avec l’analyse des ventes).
  • Capitaliser pour « donner envie » aux autres utilisateurs potentiels du décisionnel.
  • Définir une architecture globale et une organisation du projet qui soit pérenne.
  • Travailler sur un référentiel et un dictionnaire de données clair et partagé.
  • Se préparer à la démocratisation du décisionnel, ce qui suppose de pouvoir mobiliser les bonnes compétences.
  • Soigner le support utilisateur, surtout en phase de lancement.
  • Créer un club interne des utilisateurs, avec les experts métiers, animé par la DSI.
  • Associer des indicateurs de mesure à tout projet décisionnel.

Les best practices du CXP

  • Impliquer fortement les utilisateurs métiers dans la définition des métriques.
  • Ne pas systématiser la phase d’extraction des données.
  • Veiller à la qualité des données.
  • S’appuyer sur des entrepôts préconfigurés.
  • S’appuyer sur des applications analytiques prêtes à l’emploi.
  • Disposer d’outils très intuitifs qui nécessitent peu de formation.
  • Délivrer l’information sur des supports banalisés.
  • Intégrer des services analytiques au sein des applications opérationnelles.
  • Gérer les données de référence de façon centralisée.
  • Donner la priorité à l’organisation, la méthodologie et la définition des indicateurs avant le choix d’outils et la mise en place de solutions.
  • Bien comprendre les objectifs de l’entreprise pour les décliner plus aisément en objectifs métiers,
    puis en actions.
  • S’attacher à la traçabilité et à la qualité des données dont seront issues les métriques métiers.
  • Trouver les métriques pertinentes pour suivre ses objectifs métiers est un processus itératif et évolutif.
  • Mesurer régulièrement l’écart des métriques par rapport aux objectifs.
  • Ne pas sous-estimer la valeur de l’expérience métier indispensable à toute mise en place de projet de pilotage.
  • S’attacher à la conduite du changement en proposant une implantation progressive et maîtrisée.

Les métriques métiers

Finance

Budget :

  • Élaboration budgétaire (CA, marge, coûts, cashflow)
  • Simulation budgétaire
  • Facturation prévisionnelle

Reporting :

  • Comparaison réalisé/budge
  • Analyse des écarts par rapport au budget
  • Analyse des résultats (croissance du CA, bénéfices)
  • Analyse des pertes et profits
  • Consolidation
  • Taux de facturation
  • Suivi de l’évolution du nombre de clients
  • Suivi du carnet de commandes année n/année n-1
  • Suivi du CA par client

Prévisions :

  • Planification (croissance de CA, coûts, marge, trésorerie future)
  • Prévisions annuelles
  • Rolling forecast (prévisions continues)
  • Analyse et extrapolation de l’évolution du CA et de la marge

Ressources humaines

Paie :

  • Pilotage effectifs, masse salariale, heures, chiffre d’affaires
  • Analyse équité
  • Fréquence et % d’augmentations
  • Écart réalisé/budget
  • Analyses salaires/marché
  • Analyse des primes

Données sociales :

  • Suivi des effectifs
  • Suivi des frais
  • Coûts sociaux
  • Suivi de la productivité
  • Coûts administratifs
  • Mesure turnover
  • Rapport égalité H/F

Recrutement :

  • Nombre de candidats/semaine, % réponses
  • Qualité des processus
  • Suivi des coûts
  • Suivi performances des prestataires
  • Suivi des budgets

Développement, formation :

  • Mesure nécessité de formation
  • Mesure résultats de la formation
  • Élaboration plan de formation

Mobilité, gestion des carrières :

  • Position du salarié
  • Identification hauts potentiels
  • Matrice rémunération/performance
  • Observatoire des emplois

Direction RH :

  • Partage des bonnes pratiques
  • Suivi statistique par filiale et régions
  • Valorisation de la productivité
  • Suivi du turnover
  • Taux de couverture des compétences
  • Évaluation des performances,

Communication :

  • Attirance des jeunes générations
  • Suivi des campagnes
  • Indicateur de motivation
  • Fidélisation
  • Performance/potentiel

Relation client

Ventes :

  • Nombre total de leads
  • Nombre de signatures/Nb de leads
  • Nombre moyen d’affaires en cours
  • % de chance de réussite/affaire
  • Montant panier moyen/client
  • Montant max. de commandes en attente de validation
  • CA/mois/trimestre/an
  • Croissance CA/client
  • Croissance CA/an

Marketing :

  • Ciblage et segmentation clients par campagne
  • Analyse résultats campagne
  • Taux de réponses
  • Nombre leads générés
  • % signatures
  • Analyse des clics sur site Web

Service :

  • Délai moyen de réponse
  • Délai moyen entre ouverture et fermeture du dossier
  • Délai moyen d’intervention sur site
  • Temps moyen traitement réclamation
  • Délai moyen d’acheminement de pièces détachées
  • Analyse enquête client-SAV
  • Taux de satisfaction client-SAV

DSI

Cycle de vie des applications :

  • Recensement des applications
  • Suivi des coûts de maintenance
  • Analyse des dysfonctionnements

Suivi des projets :

  • Analyse déroulement projet
  • Détection des retards
  • Analyse des coûts
  • Analyse des dépassements

Gestion des ressources machines :

  • Recensement du parc
  • Détection des matériels à remplacer
  • Suivi des coûts de maintenance
  • Analyses des pannes machines

Organisation RH :

  • Analyse répartition RH/charge projets

Satisfaction client :

  • Analyse retours d’enquête
  • Taux de satisfaction
  • Taux de formation
  • Demande d’amélioration

Benchmark DSI/marché :

  • Ratio effectifs/projet
  • Ratio budget/projet
  • Ratio budget/marché
  • Nombre de projets/an

Suivi des achats et des investissements :

  • Suivi des achats
  • Suivi des investissements
  • Suivi des fournisseurs
  • Suivi des performances prestataires
  • Suivi du budget

Calcul et analyse des coûts :

  • Analyse des coûts RH
  • Analyse des coûts matériels
  • Analyse des coûts logiciels

Qualité de service :

  • Partage des bonnes pratiques
  • Suivi par département, service, application
  • Délai moyen d’intervention
  • Indice de qualité de service

Source : CXP

Les principes de la démocratisation du décisionnel
L’entreprise Aujourd’hui Demain
Vision
  • Peu d’utilisateurs
  • Faible utilisation
  • Nombre élevé d’utilisateurs
  • Taux d’adoption élevé
Organisation et processus
  • Des utilisateurs noyés sous l’information
  • Pas de vision unifiée
  • Faible alignement des équipes
  • Niveau d’information adapté
  • Vue à la fois globale et locale
  • Information partagée
Coûts/gains
  • Retour sur investissement faible
  • Pas d’exploitation complète du système d’information
  • Optimisation du coût de revient
  • Gains élevés
  • Meilleur pilotage
Source : IDC France.

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Dominique Herbert

Dominique Herbert

Consultant en systèmes d’information depuis plus de vingt ans, Dominique Herbert collabore à Best Practices sur les thématiques de gouvernance, d’organisation de la DSI et de stratégie SI.

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