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Concilier services IT et chaîne de valeur agile

« Les services IT et la chaîne de valeur IT » Tel était le thème central de la dernière conférence de l’itSMF qui s’est déroulée à Paris le 25 octobre 2012, durant laquelle il a été démontré qui l'agilité constitue un levier pour améliorer la performance d'une DSI et sa contribution à la création de valeur.

Pour Thierry Chamfrault, directeur « qualité & méthodes IT » de Technip Corporate Services et cofondateur de l’itSMF France, « Itil et agilité sont capables d’enrichissements mutuels avec un objectif de "co-élaborer" une véritable chaîne de valeur agile, qui se fonde principalement sur la phase de transition, pivot entre le monde de l’élaboration ("service design") et de celui de la production IT "service operation", dans la mesure où la valeur se fonde sur une organisation communautaire et des règles de pilotage agiles ».En réalité, la valeur attendue par le client d’une DSI se concrétise par la mise à disposition de l’application complète ou partielle qu’il a demandée. De plus, le produit délivré se doit d’être immédiatement opérationnel afin que le client de la DSI puisse instantanément générer de la valeur métier. « Devant un tel constat, nous avons tendance à nous stimuler pour mettre de nouveaux services en production, et ce de manière plus fréquente (alignement aux besoins des utilisateurs), et le plus rapidement possible, souligne Thierry Chamfrault. Mais les nouvelles versions d’applications mises en production se doivent d’être plus fiables et leurs contenus être le fruit d’une concertation étroite avec le client dans un objectif de "Time to Market". Le producteur de services doit ainsi motiver ses équipes IT pour délivrer ces services, et l’atteinte de cet objectif doit être synonyme de mobilité et d’agilité. »

Lorsque l’on aborde la notion de service, de composition de service et de création de valeur, le terme agilité prend tout son sens et plus particulièrement au sein de la phase de transition. « L’agilité est synonyme de respect de règles établies, de partage, de coresponsabilité et de "continual delivery" », ajoute Thierry Chamfrault.

Rappelons que, dans le monde du développement d’applications, les méthodes agiles sont des approches itératives et incrémentales, qui sont menées dans un esprit collaboratif, avec le minium de formalisme. Le principe est le suivant : on découpe un projet en plusieurs étapes d’une durée de quelques semaines. Pour chaque itération, une version minimale du projet est développée puis soumise, dans sa version intermédiaire, au client pour validation. Au terme de la dernière itération, on obtient le produit final.

Cette démarche présente plusieurs avantages : elle permet la réduction au maximum des écarts entre le produit développé et les besoins métiers ; elle entraine une réduction des coûts ; elle écarte la possibilité d’effet tunnel pour les utilisateurs et la direction métier qui sont impliqués dans le projet et elle fait naître une grande souplesse et une réactivité pour les projets courts à forte valeur ajoutée. « Bien que relativement jeune dans l’histoire des systèmes d’information, l’agilité atteint une maturité démontrée. Elle arrive aujourd’hui à un point d’expansion irréversible et inéluctable auquel les entreprises doivent se préparer », assure Thierry Chamfrault.

Pour des projets en dehors de la DSI, on retiendra deux points forts des méthodes agiles qui peuvent être adaptés aux méthodes de gestion de projets suivant les besoins : d’une part, les itérations, car les objectifs et les cibles ne sont jamais figés, et l’amélioration continue est constamment présente pour toutes les phases du projet. D’autre part, l’autonomie des équipes projets, isolées par le chef de projet, ce qui implique une totale confiance de la direction de projet.

« Notre besoin de ce type d’approche est vital pour notre devenir car en totale adéquation avec les besoins et les nouveaux comportements de nos clients et utilisateurs », précise Thierry Chamfrault.

Les communautés de partage de l’itSMF

  • L’itSMF a créé plusieurs communautés de partage, dont les travaux donneront lieu à la production de livres blancs.
  • Marketing de service et SI : Les DSI doivent étudier et présenter des offres tout autant pertinentes que concurrentielles. Cela suppose d’étudier ses forces et ses faiblesses face au marché. Le marketing a cet objectif.
  • Le contrat agile : Le contrat doit évoluer de manière itérative au gré des besoins à court terme.
  • Le système d’information unifié : L’approche services doit permettre d’envisager le SI comme une composition de service techniques et de services business. La composition est un axe nouveau de réflexion pour le SI.
  • L’organisation du fournisseur de services : Comment transformer un référentiel de processus comme Itil en une organisation hiérarchisée et opérationnelle, avec des acteurs ayant des rôles et des missions clairement définis
  • Processus et agilité : Proposer des meilleures pratiques pour rendre viable l’usage de l’agilité dans l’implémentation de processus opérationnel.
  • Service IT et sociologie : Le comportement des utilisateurs influence très significativement la manière de concevoir et de produire des services.
  • De la mesure à la QoE (qualité de l’expérience) : La mesure doit permettre à un fournisseur de service de disposer d’une information qui lui permette à tout instant de corréler l’état de l’usage de service et l’état technique du système d’information.
  • Qualité des services et fournisseurs : Comment objectiver les mesures de QoS et identifier des méthodes de mesures et d’évaluation de la disponibilité et autres paramètres de la qualité des services offerts par un fournisseur.
  • Le référentiel des mauvaises pratiques : La meilleure pratique va se bonifier dans la meilleure connaissance de mauvaises pratiques associées...

 

ITBR n3 VCet article est publié dans IT Business Review numéro 3 - octobre 2012.

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Dominique Herbert

Dominique Herbert

Consultant en systèmes d’information depuis plus de vingt ans, Dominique Herbert collabore à Best Practices sur les thématiques de gouvernance, d’organisation de la DSI et de stratégie SI.

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