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Comment bien gérer son DG

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Les DSI européens sont de plus en plus souvent rattachés hiérarchiquement à leur direction générale. Signe de maturité de la fonction de DSI, c’est une opportunité pour communiquer. Ou un risque…

En Europe, près de 60 % des DSI reportent directement à leurs directions générales et 27 % à leur DAF, selon une étude CIOnet-Society for Information Management parue en 2012. C’est une situation différente de celle des DSI américains, qui sont proportionnellement moins nombreux à dépendre de leur DG (49 %) et un peu plus nombreux à reporter à leur DAF (32 %). Et la tendance, du moins si l’on en croit les résultats de cette étude, est à la croissance du nombre de DSI qui dépendent directement de la direction générale : la proportion a ainsi crû de douze points entre 2010 et 2011, le poids des DAF restant stable. Cette tendance modifie la façon de positionner la DSI et renforce les exigences de communication.

Pour Patrick Lalouette, DSI de Virbac, laboratoire spécialiste de la santé animale, qui est intervenu lors de la dernière conférence CIOnet sur les relations DSI-DG, « face à une complexité inquiétante de la DSI, le DG a besoin de la maitriser, de l’optimiser, de savoir s’en servir ». La maîtrise suppose, d’abord, de contrôler les coûts et de maîtriser les projets (pour leurs coûts, leurs délais et les périmètres couverts). Optimiser concerne à la fois les projets (portefeuille, gestion des priorités et définition des arbitrages), la rentabilité des investissements (mesurer les effets du système d’information pour les métiers) et la performance de l’organisation IT (avec une mesure de la valeur produite et un benchmarking régulier). Pour un DG, savoir se servir de la DSI consiste, résume Patrick Lalouette, à « l’utiliser comme levier dans sa stratégie de DG, notamment pour transformer l’entreprise, réduire les coûts et développer l’activité ».

Une stratégie multidirectionnelle

Pour le DSI, cela implique d’agir dans quatre directions : « Globaliser les processus dans tous les pays et pour toutes les entités, optimiser l’usage du SI, faciliter ou développer l’innovation afin de changer les business models, et renforcer les partenariats externes, pour diminuer le "time to market", et internes, avec les directions métiers. » Avec, toutefois quelques risques inhérents : « Un problème de vision du potentiel du SI, des risques de dérapage sur les projets ou sur les coûts, un partenariat souvent limité avec les métiers et un manque de confiance du DG par rapport au DSI », résume Patrick Lalouette.

Trois paramètres sont à prendre en compte. « D’abord, connaître le cycle de la relation DG- DSI (voir encadré), explique Patrick Lalouette. Ensuite, maîtriser le contexte et les attentes de la DG. On s’intéressera ainsi à l’environnement de l’organisation, au niveau de maturité de l’entreprise, aux possibilités d’innover pour créer des avantages concurrentiels. » Enfin, il convient de prendre en compte le niveau de maturité de la DG vis-à-vis de la DSI. Sur ce point, on sait qu’il reste des marges de progression. Le baromètre de la maturité des dirigeants français publié par IDC et Syntec Numérique au printemps 2012 avait dressé le constat suivant : si presque tous les dirigeants (93 %) sont conscients que le numérique représente une opportunité pour leur entreprise, il est considéré par 43 % des dirigeants comme un domaine encore trop complexe, mal maîtrisé, trop coûteux (54 %) et trop rigide (50 %).

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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