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Web 2.0 : les DSI rattrapés par le poids de l’existant ?

Best Practices SI et Arrowman Executive Search ont réuni trois DSI, un universitaire, une directrice marketing et un responsable de formation afin de confronter leurs points de vue sur le Web 2.0 et l’entreprise.

Le Web 2.0 n’est-il pas le rêve de tout directeur marketing ? Sur le papier, probablement. Mais, en réalité, les conditions de réussite ne sont pas toujours réunies. « Il convient de trouver le bon dosage entre, d’un côté, la volonté de tout savoir et, de l’autre, l’exigence de rester efficace, notamment parce que nous disposons de plusieurs bases de données », précise Nicole Pochat, directrice marketing d’Europ Assistance, pour qui l’un des usages pertinents du Web 2.0 serait de « pouvoir capturer les données de tous nos clients qui font appel à nos services, quel que soit le mode de contact ».

Un projet auquel le DSI d’Europ Assistance, Jean-Michel André, s’est attelé. Le succès d’une telle approche suppose de résoudre trois difficultés. D’abord, face à la diversité des fonctionnalités et des usages associés au Web 2.0, notamment pour les directions marketing (gestion des campagnes marketing, gestion des contacts, programmes de fidélisation...), il s’agit de savoir « par quoi commencer », rappelle Jean-Michel André.

Ensuite, dans la mesure où les interactions entre une entreprise et ses clients passent de plus en plus par le multicanal (téléphone, e-mail, réseaux sociaux, SMS, courrier, contacts directs...) et où le Web 2.0 ajoute de nouveaux canaux d’interactivité, il convient de rattacher tous les éléments collectés aux bases de données clients qui, elles, ont été créées bien avant le Web 2.0 (et même, souvent, avant que ne se généralise l’usage d’Internet). « Il faut donc éviter d’être en décalage avec la réalité client », résume Jean-Michel André. Enfin, la troisième difficulté, et peut-être la plus importante, consiste à s’affranchir du poids de l’existant. « Nous sommes rattrapés par ce poids de l’existant : historiquement, dans le monde de l’assistance, un client est associé à un numéro de contrat, alors que, désormais, un contrat couvre un foyer et qu’il faut rendre toutes les données parfaitement interopérables et, sur ce plan, le Web 2.0 perturbe aussi ce modèle », ajoute Jean-Michel André.

Outre les aspects technologiques, le Web 2.0 entre en collision avec les modes de fonctionnement bien ancrés dans les organisations : « On observe clairement un problème de diffusion de la culture Web 2.0 dans les entreprises», note Nicole Pochat. Ce point ne doit pas être sous-estimé dans la mesure où, face aux entreprises, « les utilisateurs et les consommateurs s’organisent activement en communautés », observe Saïd Assar, maître de conférences à l’Institut Telecom - École de management. Et dans la mesure aussi où arrivent dans les entreprises la génération Y.

À l’image du frottement des plaques tectoniques, on peut imaginer que la plaque du Web 2.0, par définition communautaire, frotte, jusqu’à créer des perturbations, avec les plaques organisationnelles non-Web 2.0, sur lesquelles s’est construit le fonctionnement des entreprises, avec des inévitables rigidités (hiérarchie, organisations en silos, pyramide des âges déséquilibrée...). Se pose en particulier, avec le Web 2.0, l’épineuse question de la réputation des entreprises et des marques qui doivent abandonner leurs velléités historiques de puissance sur leurs marchés au profit des consommateurs et des internautes : « La surveillance de l’environnement est un vrai sujet, surtout dans le domaine de l’assistance, sensible par définition », concède Nicole Pochat. D’où la nécessité d’occuper le terrain : « Une personne de la direction de la communication exerce à temps plein la mission de e-influenceur », rappelle pour sa part Loïc Tournedouet, responsable informatique à l’Afpa.

Autre motif de perturbation pour les DSI : l’effacement des frontières entre la vie professionnelle et la sphère privée. « Nous n’avons pas vu venir cette vague de blogs et d’espaces de publication non contrôlés, les entreprises n’ont pas senti la menace », assure Bouchaïb Baba, DSI du CCAS. « Il y a une opposition entre l’intégration du Web 2.0 dans l’entreprise et les impératifs de contrôle sur le système d’information », estime Jean-Michel André. Un des moyens de minimiser les effets négatifs d’un tel frottement consiste à privilégier le partage d’informations. Le Web 2.0 va en effet bien au-delà du contenu. À l’Afpa, un réseau social interne fédère les managers : « Nous adossons à notre politique de management des ressources humaines un outil d’échange dont l’objectif est de valoriser le partage de connaissances », explique Christophe Ferger, directeur des programmes campus management à l’Afpa. Tous les managers disposent d’un espace de collaboration et l’Afpa a créé un campus du management. « Il s’agit de décloisonner l’organisation pour favoriser l’appropriation, la direction de la communication est évidemment partie prenante », insiste Christophe Ferger. Cette initiative a été accélérée par l’évolution du statut de l’Afpa, mise en concurrence sur le marché de la formation. « Le Web 2.0 crée des chemins de traverse, autant utiliser le meilleur de ces technologies pour nos processus métiers », conseille Jean-Michel André. Ainsi, la DRH d’Europ Assistance a mené des opérations de recrutement pour le personnel saisonnier à travers une opération de buzz vidéo. « Si l’on reste sur les critères de recrutement d’il y a dix ans, c’est clair, on ne recrute plus ! », estime Jean-Pierre Scandella, directeur associé de Arrowman Executive Search. Ce ne sont pas seulement les candidats qui ont intégré le Web 2.0 mais également les recruteurs : « Si quelqu’un n’a pas de profil Linkedin, cela pose question », assure Saïd Assar. Selon un principe, rappelé par Jean-Pierre Scandella : « Les individus les plus investis sont aussi les plus visibles... ».

Le Web 2.0 dans l’entreprise : des bénéfices déjà mesurables
% d’entreprises indiquant que l’usage des technologies Web 2.0 ont généré des effets positifs
Usages internes
Accélération de l’accès à l’information 77 % 
Réduction des coûts de communication  60 %
Accélération de l’accès aux experts internes  52 %
Diminution des coûts des déplacements  44 %
Élévation du degré de satisfaction des salariés  41 %
Réduction des coûts opérationnels  40 %
Réduction du « time to market » des produits et services  29 %
Développement de l’innovation  28 %
Accroissement du chiffre d’affaires  18 %
Usages avec les clients
Meilleure efficacité de la politique marketing 63 % 
Élévation de la satisfaction client  50 %
Réduction des coûts marketing  45 %
Réduction des coûts de support  35 %
Diminution des coûts des déplacements  29 %
Réduction du « time to market » des produits et services  26 %
Développement de l’innovation  24 %
Accroissement du chiffre d’affaires  24 %
Développement de l’innovation  20 %
Usages avec les partenaires/sous-traitants
 Accélération de l’accès à l’information  57 %
 Réduction des coûts de communication  53 %
 Augmentation de la satisfaction des partenaires et sous-traitants  45 %
 Accélération de l’accès aux experts internes  40 %
 Diminution des coûts des déplacements  38 %
Réduction du « time to market » des produits et services   28 %
 Réduction des coûts logistiques  22 %
 Réduction des coûts de développement des produits  22 %
 Accroissement du chiffre d’affaires  16 %
  Source : « The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday », McKinsey Global Institute, décembre 2010 (3 2 79 managers interrogés.

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Dominique Herbert

Dominique Herbert

Consultant en systèmes d’information depuis plus de vingt ans, Dominique Herbert collabore à Best Practices sur les thématiques de gouvernance, d’organisation de la DSI et de stratégie SI.

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