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Infogérance : comment améliorer la gestion d’un contrat fournisseur

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Improviser les aspects contractuels d’une relation client-fournisseur ? Personne n’y songe. Pourtant, dans les faits, tout ne se déroule pas comme prévu. Cet article présente les modèles de sourcing, les bonnes pratiques contractuelles (pour l'entreprise et le prestataire) et le processus de gouvernance à mettre en place.

Cet article présente les quatre principaux modèles de sourcing, les bonnes pratiques contractuelles (pour l’entreprise et le prestataire) et le processus de gouvernance à mettre en place (contrats, aspects financiers, performance, relation client-fournisseur).

C’est avant tout une affaire de gouvernance, notamment pour les contrats d’infogérance. Au milieu des années 2000, une grande entreprise française de services signe un contrat avec un prestataire réalisant des services de proximité, pour des prestations à délivrer dans l’ensemble de l’Hexagone. L’objectif de ce contrat, conclu pour une durée de trois ans ferme, plus deux années en option, était de confier au prestataire le traitement des incidents et des demandes de travaux pour 85 000 postes de travail et de gérer les incidents survenant sur 1 600 serveurs.

Toutes ces infrastructures informatiques sont réparties dans sept régions en France, soit plus d’un millier de sites majeurs. À l’origine, le contrat était le résultat d’une décision d’optimiser le fonctionnement d’ensemble en supprimant une vingtaine de contrats régionaux, avec un pilotage opérationnel assuré dans chacune des régions, l’une d’entre elles ayant en charge le pilotage du contrat.

Après la mise en œuvre de la prestation, plusieurs dysfonc­tionnements ont été constatés. D’abord, le fait que le contrat était par définition complexe, avec un périmètre géographique fait de régions indépendantes et des services de proximité pour une vingtaine de métiers différents. Ensuite, un pilotage sur une base régionale s’est avéré difficile, dès lors qu’il s’agissait d’imposer des règles uniques, un pilotage uniforme et une organisation homogène.

À cela se sont ajoutées des difficultés de compréhensions des clauses contractuelles qui ont été fortement influencées par un historique et une spécificité régionale. D’où, sur le terrain, des performances hétérogènes qui ont conduit à des tensions dans la mise en œuvre des opérations. Résultat : des deux côtés, une réelle insatisfaction, pour l’entreprise cliente bien sûr, mais aussi pour le prestataire qui n’était pas assuré de parvenir à la rentabilité du contrat.

Ce constat, partagé de part et d’autre, a abouti à un plan d’action pour redresser la situation. Du côté de l’entreprise, une centralisation du pilotage à proximité du client final a été mise en place, ainsi qu’un comité stratégique de pilotage sur une base trimestrielle. Ce comité avait notamment pour missions, en association avec les représentants du fournisseur, d’analyser les activités à faibles performances, d’étudier les opportunités d’élargissement des activités, de gérer les dysfonctionnements organisationnels et d’adapter les engagements de services aux besoins opérationnels réels. « Il s’agissait de revaloriser ou d’équilibrer les indicateurs de gestion contractuelle pour tenir compte des coûts réels, tout en restant bien sûr dans le cadre contractuel », souligne Michel Campion, aujourd’hui consultant en stratégies industrielles, mais à l’époque en poste à la DSI de l’entreprise.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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