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PMO dans la finance : états des lieux

Aedian a mené une étude auprès de 320 responsables parmi plus de 65 grands comptes de la banque, de l'assurance et de la protection sociale, visant à analyser leur vision de la fonction PMO (Project management office, PMO pouvant désigner à la fois une personne, une équipe ou une fonction).

« Il apparaît que les entreprises raisonnent en termes de projet, voire de programme, mais rares sont celles qui abordent le sujet au niveau plus élargi du portefeuille de projets. Cela est contraire à la tendance observée dans les pays anglo-saxons où 49 % des PMO sont responsables de la gestion d'un ou plusieurs portefeuilles », souligne l'étude.

L’étude démontre que le rôle du PMO dans la majorité des entreprises interrogées est essentiellement synonyme de collecte d'informations et d'élaboration de reporting destiné à informer la direction. Par ailleurs, il apparaît, à quelques exceptions près que l'aspect méthodologique est en retrait dans les attentes des entreprises vis-à-vis de cette fonction.

La majorité des entreprises interrogées s'accordent pour retenir comme qualité essentielle d'un PMO son relationnel et sa pédagogie, cela avant ses aptitudes méthodologiques.

La fonction de PMO est relativement jeune. Dans plus de la moitié des cas, elle existe en tant que telle depuis moins de trois ans et n'est jamais antérieure à plus de cinq ans.
Le profil PMO a une formation universitaire de bon niveau et plutôt généraliste, a fait son apprentissage professionnel dans une DSI pendant les trois premières années de sa carrière et se trouve impliqué plutôt dans des projets de taille significative supérieure à 100 mois/homme, dont le délai théorique d'exécution tourne autour de 15 mois.

Il a pour mission de contribuer au succès, en termes de coûts, délais et qualité, d'un investissement par projet d'un million d'euros en moyenne.

Ce dernier constat montre que le PMO est largement sous-utilisé. « En limitant l'intervention du PMO aux projets de taille significative, l'entreprise se prive d'un facteur de maîtrise du triptyque CDQ (coût délai qualité) pour environ 50 % de son budget d'investissement », souligne l'étude. En effet, un gain de productivité significatif pourrait être obtenu en mettant en place des PMO mutualisés, centres de services dédiés à l'ensemble des projets de taille plus modeste. Sachant que la moitié des entreprises qui ont répondu ont un format de reporting commun, il y a là un vrai gisement de productivité car l'absence de format commun complexifie la consolidation et vient troubler la vision globale.

Le positionnement d'un PMO pour tout projet de taille significative est désormais acquis, mais il reste quatre axes de progrès à suivre pour renforcer l'efficacité de cette fonction et contribuer au succès de l'entreprise :

  • mieux définir les périmètres de responsabilité et les rôles des PMO vis-à-vis des différentes parties prenantes ;
  • faire bénéficier l'ensemble des catégories de projets, y compris la gestion opérationnelle du patrimoine applicatif, des bénéfices du PMO et développer la notion de centre de services PMO ;
  • mieux intégrer la dimension portefeuille de projet ;
  • donner de la reconnaissance, de la visibilité et des perspectives professionnelles aux membres des Projects/Portfolio Management Offices.

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