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Transformer un modèle de sourcing : les niveaux de maturité conditionnent la réussite

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Le niveau de maturité du prestataire et de son client constituent des facteurs déterminant la réussite d’une transformation du modèle de sourcing vers davantage d’externalisation. Plusieurs configurations sont possibles. Dans la politique de sourcing, l’externalisation figure en bonne place, comme un scénario crédible.

Il répond à de multiples besoins de transformation, qu’il s’agisse d’accompagner une nouvelle stratégie, de rendre l’organisation plus agile ou, plus basiquement, de réduire les coûts (voir tableau ci-dessous). « Véritable nerf de la guerre, la réduction des coûts est souvent, à tort ou à raison, la première motivation qui pousse les entreprises à externaliser, qu’il s’agisse de mieux affecter sa capacité d’investissement ou de réduire l’engagement financier », souligne Pierre Moulin, senior manager chez Rhapsodies Conseil au sein du pôle sourcing & performance économique. Ce point central est souvent le parent pauvre des réflexions sur l’externalisation, chaque partie prenante estimant que les réductions de coûts seront obtenues naturellement. Mais ce n’est pas toujours le cas : selon les analyses du cabinet américain Computer Economics, réalisées en 2015 auprès de 132 entreprises, 58 % des contrats d’outsourcing entraînent une augmentation des coûts. Dans 25 % des entreprises, les coûts restent stables et diminuent dans 17 % des cas. Côté qualité de service, celle-ci se dégrade dans un tiers des cas, reste stable dans 42 % et s’améliore pour 25 % des entreprises.

Mais l’externalisation est de plus en plus utilisée par les entreprises : selon l’Outsourcing Index publié par ISG (Information Services Group) et qui évalue les contrats d’externalisation d’une valeur supérieure à quatre millions d’euros, la valeur annuelle des contrats d’infogérance, en Europe, a augmenté de 20 % au cours du premier trimestre 2016, par rapport à l’année précédente et le nombre de contrats de 32 % pendant la même période. « Les contrats de restructuration ont dynamisé le marché dans la zone EMEA, avec une valeur annuelle en hausse de 115 % et une progression de 91 % du nombre de contrats », soulignent les auteurs de l’étude ISG.

« Transformer n’est pas qu’une simple affaire d’appels d’offres », prévient Jean-Michel Goubert. Selon lui, il convient de se focaliser sur trois points d’attention : le niveau de maturité de l’entreprise vis-à-vis d’un modèle de sourcing, le degré d’incitation du prestataire à proposer des améliorations et des innovations et le degré de maturité du capacity planning.

Concernant l’évaluation du niveau de maturité de l’entreprise, trois approches sont recommandées par Jean-Michel Goubert : réaliser un audit flash, pendant une dizaine de jours, pour évaluer les forces et les faiblesses sur les activités liées au sourcing, définir deux ou trois scénarios de sourcing, avec les prérequis opérationnels à traiter (rétro-documentation, recrutement, conduite du changement...) et, enfin, établir un plan de convergence pour piloter le projet de transformation.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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