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Scrum, ou les principes du rugby appliqués au développement applicatif

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Les besoins des clients sont rarement figés. Lorsqu’il faut développer une application dans un contexte où les changements sont fréquents, les méthodes de gestion de projet classiques s’avèrent souvent mal adaptées. En effet, celles-ci se basent sur un cahier des charges détaillé mais peu évolutif. Quant à l’organisation, elle est définie une fois pour toutes en début de projet : analyse, conception, développement et tests s’enchaînent sur un mode séquentiel, tandis que les membres de l’équipe restent chacun dans leur rôle.

De nombreux chercheurs et experts du développement ont pointé la rigidité d’approches qui aboutissaient parfois à livrer des applications très éloignées des besoins réels des clients, ceux-ci ayant évolué en cours de route. L’effet « tunnel » était souvent incriminé. Au cours des années 1990, la recherche d’autres approches a conduit à l’apparition des méthodes agiles, caractérisées par des cycles courts et des processus incrémentaux.

Scrum fait partie de ces méthodes agiles, aux côtés de XP pour eXtreme Programming, RAD, Lean IT ou encore Crystal Clear.

1. Présentation de la Best Practice

L’histoire de Scrum débute en 1986, dans un article écrit par Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, deux chercheurs en management japonais. Cet article, intitulé The New New Product Development Game (www.cs.utexas.edu/users/downing/papers/SCRUM.pdf), décrit deux méthodes de développement de produits. Les auteurs s’appuient sur des métaphores sportives pour illustrer leur propos.

La première méthode, qui repose sur une approche séquentielle, est comparée au relais quatre fois cent mètres. La seconde consiste en une approche holistique, dans laquelle une seule et même équipe, polyvalente, travaille de manière itérative. Cette deuxième méthode est comparée au rugby, d’où le terme « Scrum », la mêlée en anglais, tire son origine.

En 1991, Peter DeGrace et Leslie Hulet Stahl, dans l’ouvrage Wicked Problems, Righteous Solutions, reprennent le terme Scrum pour décrire cette approche. Au début des années 1990, des méthodologies basées sur les principes décrits par les deux chercheurs japonais sont mises en pratique dans différentes entreprises. Ken Schwaber d’un côté, Jeff Sutherland, John Scumniotales et Jeff McKenna de l’autre, travaillent ainsi sur ce type d’approche. En 1995, Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent conjointement un article décrivant la méthode Scrum, lors de l’atelier Business Object Design and Implementation de la conférence OOPSLA, au Texas. Au cours des années suivantes, tous deux travailleront ensemble à enrichir la méthode. Enfin, en 2001, Ken Schwaber co-écrit avec Mike Beedle un livre présentant les fruits de ces travaux : Agile Software Development with Scrum.

La méthode Scrum repose sur une répartition des rôles bien définie. Les rôles principaux sont les suivants :

  • Le Scrum Master n’est pas un manager au sens classique du terme. En effet, dans Scrum l’équipe est autogérée. Le rôle de Scrum Master diffère donc de celui d’un chef de projet traditionnel : il s’agit de protéger l’équipe de développement en lui assurant un rôle de rempart. Le Scrum Master intercepte tout événement perturbateur et gére les aspects administratifs afin de ne pas entraver le travail des développeurs. Il vérifie aussi que le processus de Scrum est bien respecté.
  • Le Product Owner, directeur du produit, représente le client et doit idéalement être dans les mêmes locaux que l’équipe de développement.
  • L’équipe de développement (Team) est un groupe plurifonctionnel de quatre à dix personnes, qui effectue aussi bien l’analyse que le design, l’implémentation et les tests et fonctionne sur le principe de l’auto-organisation.
  • Et, enfin, les Stakeholders désignent les autres personnes impliquées dans le projet mais sans être membres de l’équipe.
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