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Préceptes et bonnes pratiques de management de projet

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Préceptes et bonnes pratiques de management de projet

La direction interministérielle du numérique et du système d’information et de communication de l’Etat (Dinsic) a publié l’ensemble des avis qu’elle a rendu concernant les grands projets du système d’information de l’État.

A partir de ces recommandations, on peut identifier les bonnes pratiques de management des projets, qui s’appliquent d’ailleurs à tous les secteurs. Afin de garantir la conformité des grands projets informatiques de l’État et leur déploiement effectif, tout projet de plus de neuf millions d’euros doit, depuis 2014, être soumis au directeur de la Dinsic, qui formule un avis de conformité ou de non-conformité. Chaque projet est alors évalué selon cinq axes : stratégie, finances, gouvernance, réalisation et planning. Chaque avis rendu est accompagné de recommandations spécifiant les axes d’amélioration à prendre en compte pour le bon déroulement du projet. Nous avons analysé 41 grands projets publics pour identifier 43 bonnes pratiques, issues des recommandations de la Dinsic, mais qui sont en fait universelles.

Stratégie, conception et cadrage des projets : prendre le temps de la réflexion

  • Mettre en place une plateforme ne suffit pas, à elle seule, à la réussite d’un projet : ce n’est pas parce que la notion de plateforme est devenue très à la mode que cela résout les difficultés potentielles d’un projet. Bien au contraire même, car une plateforme, par définition, agrège de multiples usages, des besoins hétérogènes et des parties prenantes qui peuvent ne pas avoir les mêmes objectifs. D’où la nécessité d’être encore plus vigilant.
  • Définir le périmètre au regard de la cible et non de l’architecture et des solutions existantes : il est tentant, comme en cuisine, d’utiliser ce qui existe pour concocter un nouveau plat, au lieu de se fixer un repas cible et d’acquérir les ingrédients adaptés. En matière de gestion de projet, c’est l’objectif final qui compte (donc les usages), tant mieux si des applications ou des composants existants font l’affaire.
  • Oublier le cadrage fonctionnel et technique global nuit à l’identification des mutualisations possibles et à la maîtrise du SI : pour les systèmes d’information suffisamment matures, avec des périmètres étendus, il est toujours possible de mutualiser, surtout dans le secteur public, avec les contraintes budgétaires et la nécessité d’une bonne gestion des deniers publics. Mais il faut y penser dès le début, au moment de la définition des fonctionnalités. Après, il est souvent trop tard pour mutualiser à moindre coût. Il convient donc de formaliser les dossiers de conception fonctionnelle, applicative et technique en veillant à maximiser le potentiel d’utilisation de briques existantes et la modularité des services proposés aux utilisateurs.
  • Imposer des développements spécifiques de bout en bout entraîne une faible modularité de la solution et nécessite la maîtrise des choix fonctionnels et techniques : le succès du cloud et de ses applications en mode SaaS tend à frustrer certains utilisateurs, qui, face à des applications très standardisées, plébiscitent toujours la personnalisation. Mais cette approche, si elle peut se justifier en partie, a un effet pervers : il est souvent très difficile de faire évoluer les fonctionnalités à des coûts raisonnables, sans parler de la difficulté à mobiliser les bonnes compétences quand on en a besoin.
  • Expliciter et documenter les choix techniques réalisés, y compris via une rétro-spécification des éléments structurants, il faut pouvoir garantir la réversibilité et l’évolutivité : les choix techniques restent très difficiles car les facteurs de risques sont multiples (manque d’interopérabilité de la technologie, roadmap approximative de l’éditeur, coûts cachés de maintenance, trop forte dépendance vis-à-vis du fournisseur…). La réversibilité doit être privilégiée.
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Dominique Herbert

Dominique Herbert

Consultant en systèmes d’information depuis plus de vingt ans, Dominique Herbert collabore à Best Practices sur les thématiques de gouvernance, d’organisation de la DSI et de stratégie SI.

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