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Organisation et transformation : le DSI devient B.I.O.

Par Sandrine Allard, manager au sein du cabinet Décision Performance Conseil

Même si la tendance actuelle est au « green » et au développement durable, le terme BIO ici utilisé ne signifie pas que le DSI devient biologique ou biodégradable, mais plutôt qu’il évolue avec son temps. Outre Atlantique, le terme de BIO commence à faire son apparition dans quelques grands groupes, illustrant parfaitement la transformation qui est en train de s’opérer au sein des Directions des Systèmes d’Information.

Le titre de la fonction est à cet égard évocateur : le Business Information Officer vient compléter voire remplacer les récentes et anciennes appellations : DSI, DIO, DOSI, DIT, DI. Être au plus près des problématiques des directions métiers, refuser de s’inscrire comme un centre de coûts, capter les innovations pour créer des leviers de compétitivité, comprendre et être compris par les autres directions dans les alertes et les urgences, tels sont les défis lancés par ces nouveaux missionnaires/dirigeants de l’informatique. La préoccupation actuelle ayant trait à la protection de l’environnement et au développement durable, ce nouveau poste pourrait bien séduire les dirigeants des grands comptes européens.

Voilà plus de 40 ans que l’informatique existe. Ayant largement dépassé le stade de l’automatisation de tâches, elle est devenue grâce à sa transversalité un véritable « moteur d’entreprise », mais également un facteur de positionnement concurrentiel et stratégique pour ceux qui veulent bien le comprendre. La fiche de poste d’un directeur informatique a bien évolué et s’étend bien au-delà de la technique.

Cependant en fonction des organisations, les leviers de modernisation et de maturité des SI sont plus ou moins matures. Ils dépendent souvent du dynamisme du secteur d'activité, de facteurs exogènes (marché, clients, concurrence et partenaires) et de facteurs endogènes (les ressources au sens large), mais aussi de l'héritage d'informations et de technologies de l'entreprise (le patrimoine culturel et le patrimoine informatique). De grandes disparités sont observées notamment entre le secteur privé et public. Un constat majeur reste sans équivoque. Toutes les organisations ne sont pas en mesure d’installer un dialogue d’égal à égal entre le Directeur des SI et leurs homologues des directions métiers.

Dans le cas des organisations matures, la direction informatique cherche à contractualiser et facturer ses prestations informatiques dans le respect des exigences formulées par les opérationnels. Cette « mise sous tension » permanente oblige les équipes et les process informatiques à intégrer la notion de service et de valeur ajoutée tant dans les projets que dans les activités courantes. Les bénéfices de ces engagements permettent de part et d’autre de progresser pour exprimer clairement une demande et la réaliser.

L’informatique étant omniprésente, il devient inévitable qu’une entente cordiale soit établie entre le DSI et les Métiers. Pourtant, les conflits persistent et les désaccords sont des luttes de pouvoir sans fin. Les publications successives du Cigref font état des difficultés rencontrées tant dans le positionnement de la DSI que dans la dynamique des relations entre les DSI, les Métiers et la Direction Générale (rapports de 2005, 2008, 2010).

Certaines DSI sont même dégagées de leurs fonctions opérationnelles (par externalisation ou création d’une structure de SSII interne) pour leur permettre de « s’investir » davantage dans les métiers. Les attentes importantes des Directions Générales ouvrent le champ aux investissements, mais il faut prouver leur rentabilité et seuls les métiers ont les éléments pour le faire. Dans l’étude récente de Forrester (oct. 2010), les dirigeants métiers attendent un développement des compétences de la DSI en matière d’analyse des processus métiers (59%), de gestion des risques et de la sécurité (57%), de gestion de projets métiers (53%).

Bien que fortes, les attentes des métiers, vis-à-vis de l’informatique, sont parfois non formulées ou mal exprimées. Les utilisateurs continuent de se plaindre qu’on ne leur demande pas leur avis mais persistent à ne pas mettre les moyens en œuvre pour définir leurs besoins. Quant aux informaticiens, ils continuent de se plaindre du manque d’implication des utilisateurs et à prendre leur place quitte à se voir reprocher d’avoir développé des outils d’informaticiens plutôt que de comptables, commerciaux ou logisticiens. L’existence de Maîtrises d’Ouvrage, dans certaines organisations, ne fait que renforcer ce constat, puisqu’elles s’octroient parfois la décision « de faire » à la place des métiers, qui ne contrôlent parfois plus grand-chose. Au final, les attentes des Directions Générales restent encore mal satisfaites sur l’apport des SI et aspirent à un appui sur projets plus stratégiques contribuant à l’innovation utile et non à l’informatique domestique ou personnelle des DSI technophiles. Cela ne les encourage pas à faire évoluer leur organisation et contraint souvent à de l’immobilisme.

Les titres donnés à la direction responsable de l’informatique illustrent l’étendue du périmètre de responsabilité. Cela reflète la confusion qui règne dans la légitimité d’intervention, le positionnement attendu, et le véritable rôle attribué aux systèmes d’information. On a observé dans les organisations aujourd’hui trois vagues majeures d’appellations de ces directions :
• 1ère vague (1970-1980) Direction informatique (DI) / Direction informatique et technique (DIT) : le périmètre de responsabilité se concentre sur la technique, les réseaux distribués, les infrastructures, les télécoms.
• 2ème vague (1995-2000) : Direction Informatique et Organisation (DIO) / Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information (DOSI) : de nouvelles fonctions dédiées à l’informatique sont créées : le contrôle de gestion, la qualité, le bureau de projet (ou Project Office), la formation, les achats ...
• 3ème vague (2000-2010) Direction des Systèmes d’Information (DSI). Les préoccupations sont élargies à la sécurité, à la veille et l’innovation, à l’urbanisation du patrimoine applicatif, aux principes de gouvernance, et de responsabilité sociétale et environnementale.

Ainsi dès les années 2000, nous avons constaté que des créations de postes ont été favorisées en dehors du giron des organisations informatiques. Sans doute pour ne pas être contraint de facteurs techniques ou technologiques dans l’exécution de leur mandat et dans leurs recommandations. (exemples : responsable de la Gouvernance des SI, RSSI...) L’émergence d’une nouvelle appellation, le BIO (Business information Officer) se fera-t-elle suivant cette tendance ?
Difficile de le prédire quand il s’agit de désigner la personne en charge de la transformation des organisations grâce à la valeur apportée par les systèmes d’information métiers. Cette étiquette reste pour le moment faiblement diffusée (utilisée Outre Atlantique) et employée plutôt dans les secteurs d’activités tertiaires.

Mais qu’est-ce qui le différencie du DSI actuel ? Déjà en 1996, les magazines informatiques titraient « le DSI sera à la fois technicien, organisateur, stratège : Directeur des Systèmes d’Information, l'homme impossible ». Aujourd'hui on constate que la fonction de DSI est restée principalement orientée « systèmes » et « applicatifs » même si le profil des DSI a évolué. Début des années 2000, une étude des managers de la fonction SI établissait des socio styles. Ainsi, le profil du spécialiste étant insuffisant, les recruteurs chassaient des profils polyvalents de type « gestionnaire ambitieux » et évitaient le « créateur hyperactif » ou le « samouraï de la techno ».

Aujourd’hui, nous sommes à l’aube d’une nouvelle vague d’évolution des organisations informatiques : le BIO fait son apparition et marquera peut être un tournant. Il devra répondre à une liste impressionnante de qualificatifs : communicant, leader, fédérateur, porteur d'idées nouvelles, passionné, technophile, stratège, charismatique, visionnaire, opérationnel, gestionnaire,...

Quelle est concrètement sa mission ? Axé principalement sur le patrimoine informationnel des données de l’organisation, ce Business Information Officer agit au plus près des métiers en toute objectivité et accompagne les projets hautement stratégiques (performance opérationnelle, préparation amont de fusions ou d’acquisitions, etc.). Il s’entoure en général d’une équipe de Business Process Owner (responsables de processus) qui ont la responsabilité de moderniser et fiabiliser les processus clés de l’entreprise. Les priorités sont données au front-office avec les process de vente (sell & sell-on) et de conquête de marchés – clients – partenaires (par exemple un programme de Yield management pour une entreprise de transport, ou un projet d’optimisation de la performance de ses commandes clients multi-canal).
Il n’existe pas de modèle d’organisation idéale des DSI mais des facteurs favorisent son évolution et lui permettent de sortir de sa coquille « technophile » pour se faire une place. Les leviers de modernisation sur lesquels agit le changement sont nombreux mais quatre sont essentiels :
• les Hommes : charisme, compétences et polyvalence du dirigeant SI et des équipes en place
• l’Organisation : participation active du DSI en comité de direction et fonctionnement par sponsoring interne avec les Business Unit
• les Clients : volonté réelle de toutes les Fonctions de l’organisation de s’appuyer sur le levier SI pour devenir plus performant
• l’Environnement : selon les secteurs d’activités, une souplesse et une forte réactivité sont requises pour conserver une position de leader/suiveur sur le marché

Comment savoir si l’organisation a besoin d’un Business Information Officer ? Pour qu’un poste de Business Information Officer soit légitime dans l’organisation, il faut réunir au moins trois des quatre facteurs de transformation. Les organisations pouvant prétendre à créer ce poste sont d’un niveau de maturité déjà suffisamment avancé et ayant une forte préoccupation à servir / soutenir la stratégie des directions opérationnelles.
Ayant une forte adhésion aux valeurs de l’entreprise, ce manager énergique imposera le respect et la reconnaissance de ses pairs. Fin stratège, il a une excellente connaissance du secteur d’activité sur lequel il intervient et est en recherche de nouveaux leviers de compétitivité pour son organisation. Ayant à cœur de démontrer des résultats mesurables, il s’appuiera sur des spécialistes (cost killer, risk manager, early adopter, veilleurs et experts...) et conduira une politique de communication structurée accompagnant le changement. Si ce profil, décrit comme « la perle rare », est trouvé, il faudra des arguments de chocs pour le retenir.

Quel est son positionnement dans l’organigramme ? Certes l’attribution de ce titre nouveau démontrera qu’il ne se substitue en rien au Directeur des systèmes d’information, mais qu’il vient pour être au contact permanent des Business Unit dans une relation de partenariat. Son rattachement hiérarchique est pressenti auprès des Directions Générales comme peut l’être aujourd’hui le DSI. Pour rappel, une étude menée par le Gartner en 2010 auprès des DSI indiquait que seulement 38 % des DSI sont rattachés au PDG (ou à un rôle équivalent), et 55 % s'attendent à l'être d'ici 2012. Il est raisonnable de supposer que cette ressource BIO vient s’inscrire au sens large dans cette Direction des Systèmes d’Information.

Il est probable qu’à l’avenir la terminologie de la direction soit inchangée (« Direction des Systèmes d’Information ») mais deux sous départements s’afficheront clairement : l’un dédié à la performance des systèmes et des applications, l’autre dédié à la performance des processus du ou des métiers. L’introduction de cette nouvelle ressource (le BIO) va fortement dépendre de la capacité des Directions Générales à l’intégrer mais également de l’ouverture et l’acceptation des DSI en place à impulser le changement de leur propre initiative. Dans les deux cas, les comptes seront à rendre à tous les membres du comité de direction sans exception.

Sandrine ALLARD est Manager au sein du cabinet Décision Performance Conseil, société de conseil spécialisée dans la définition et la maîtrise des projets d’amélioration de la performance de l'activité et d’évolution des systèmes d’information. Elle intervient dans le domaine de la stratégie et de la performance des systèmes d’information. www.conseil-dpc.com.

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