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Maturité numérique 2018, année de rupture ?

Le niveau de maturité numérique des entreprises progresse : on s’en doute et il est difficile d’imaginer que l’on puisse revenir en arrière. Mais, soulignent les auteurs d’une enquête, réalisée au niveau mondial auprès de 4 300 managers par le MIT et Deloitte, c’est la première fois que l’on observe une baisse significative des entreprises qui estiment qu’elles sont en retard (de 34 % à 25 %) et une progression, également sensible, de la proportion d’entreprises beaucoup plus matures, passant de 25 % à 30 %.

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Coming of age digitally, MITSloan Management Review, Deloitte, 33 pages.

Il a été demandé aux managers de comparer leur entreprise à une organisation idéale utilisant « le digital pour améliorer les processus, retenir les talents et générer de la valeur avec de nouveaux business modèles. » Pour les auteurs, c’est le signe que « les entreprises, quelles que soient leurs caractéristiques organisationnelles ou leur ancienneté, prennent de plus en plus au sérieux la transformation numérique et agissent pour faire évoluer leurs manières de travailler. » On peut y voir une analogie avec les effets de réseau popularisés par Robert Metcalfe (fondateur de la société 3Com et à l’origine du protocole Ethernet), loi selon laquelle l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs. Dans le domaine de la transformation numérique, expliquent les auteurs de l’étude, les entreprises n’ont pas ou peu agi pour se transformer, parce que leurs concurrents n’étaient guère actifs sur ce terrain. Mais « lorsque quelques entreprises se transforment de manière agressive pour adapter leur organisation à un environnement digital, les autres suivent en réaction. »

Toutefois, le chemin n’est pas de tout repos, en particulier parce que nombre d’organisations doivent affronter « la trappe à compétences », autrement dit le fait que « celles que vous avez aujourd’hui ne vous conduiront pas là où vous voulez aller. » C’est, selon les auteurs, le résultat d’une erreur de raisonnement qui consiste à croire que ce qui a contribué au succès passé contribuera au succès futur, notamment pour les entreprises les plus anciennes. Entre une entreprise traditionnelle et une entreprise mature en matière d’usages du numérique, l’étude met en exergue quatre différences principales. La première est l’accélération des actvités. « Le numérique impose de réagir et de répondre plus vite qu’auparavant. Le problème reste que les modes de communication et de prises de décision dans les organisations ne peuvent évoluer aussi rapidement », assurent les auteurs.

Deuxième différence : le changement de culture, même si se créent inévitablement des tensions entre les collaborateurs selon leur appétence pour le changement. « La trappe à compétences existe aussi au niveau individuel, en particulier pour ceux qui, dans des organisations traditionnelles, ont réussi avec tel mode de travail et sont peu enclins à en changer », expliquent les auteurs, qui rappellent que 90 % des managers interrogés dans l’étude estiment qu’ils doivent mettre à jour leurs compétences au moins une fois par an. « L’apprentissage continue constitue un facteur clé de succès critique. » Si, dans les entreprises les plus récentes (moins de dix ans), 55 % des managers estiment que les collaborateurs tendent à faciliter le changement, ils ne sont que 35 % à penser de même dans les entreprises dont l’ancienneté dépasse cinquante ans. La troisième différence, entre les entreprises traditionnelles et celles qui sont les plus avancées dans le numérique, concerne les structures organisationnelles, avec davantage de collaboration, de fluidité dans les prises de décision et de transparence. Enfin, la quatrième différence porte sur la productivité. Les auteurs suggèrent de ne pas se focaliser sur l’efficience (la bonne allocation des ressources pour exécuter un processus), mais sur l’efficacité, c’est-à-dire le fait qu’un processus permet d’atteindre le résultat auquel on s’attend. Autrement dit, optimiser des ressources pour un processus peu efficace ne servirait à rien. •

La maturité numérique des entreprises

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Les cinq bonnes pratiques à adopter

  1. Mesurer la maturité digitale, notamment pour identifier les différences entre les métiers (la direction marketing peut être plus mature que la direction financière par exemple).
  2. Créer des poches d’innovation et de pensée différente pour réduire les effets négatifs de la trappe à compétences.
  3. Expérimenter et apprendre, avec des projets menés en six-huit semaines, en se focalisant sur les domaines où la maturité numérique est la plus faible.
  4. Utiliser les projets réussis pour irriguer et influencer l’ensemble de l’organisation.
  5. Répéter les expérimentations digitales, de manière à créer de petites ruptures mais qui, à terme, accéléreront le changement.

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Dominique Herbert

Dominique Herbert

Consultant en systèmes d’information depuis plus de vingt ans, Dominique Herbert collabore à Best Practices sur les thématiques de gouvernance, d’organisation de la DSI et de stratégie SI.

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