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Le temps, ressource de plus en plus rare

Dans le numéro de mai 2014 de la Harvard Business Review, un article, écrit par des consultants de Bain, qualifie le temps des managers de « ressource la plus rare ». Les auteurs partent d’un paradoxe : les entreprises consacrent des efforts et élaborent des procédures pour gérer leur capital financier, avec, notamment, un business case pour chaque investissement conséquent.

À contrario, le temps des collaborateurs d’une organisation n’est quasiment jamais géré. Ressource finie par définition, non seulement la gestion des interactions entre les individus n’est pas maîtrisée (e-mails, réunions, téléconférences et autres activités chronophages...), mais la structure du temps des collaborateurs n’est pas connue dans les entreprises. « Le temps passé dans les meetings internes représente autant de temps qui n’est pas consacré aux clients », soulignent les auteurs. Et de rappeler la citation d’Andrew Grove, l’ex-patron d’Intel : « Tout comme vous ne permettriez jamais à l’un de vos collaborateurs de voler un objet appartenant à votre entreprise, vous ne devriez jamais laisser quelqu’un disposer à sa guise du temps d’un manager. »

De la distraction dans les réunions

Les auteurs pointent plusieurs travers dans les entreprises : d’abord, le temps consacré aux réunions est à la hausse, en moyenne cela représente l’équivalent de deux jours par semaine pour un manager et, à l’échelle d’une entreprise, environ 15 % du temps de travail global de tous les collaborateurs. Ensuite, on observe que la vraie collaboration est, en réalité, rare : l’essentiel des interactions s’effectuent entre les collaborateurs d’un même service et peu entre les différents services. Les auteurs mettent également en exergue des dysfonctionnements, tel que l’envoi d’e-mails pendant les réunions : en moyenne 22 % des participants à une réunion envoient plus de trois e-mails toutes les trente minutes, selon une enquête menée par Bain. Pire, « les managers ont tendance à planifier plusieurs réunions en même temps et choisissent au dernier moment celle à laquelle il est pertinent d’assister, ce qui crée un cercle vicieux. »

Autre travers : l’organisation de réunions ne fait l’objet d’aucun contrôle, n’importe qui peut ainsi réquisitionner le temps des autres pour discuter d’un sujet, pas toujours crucial... Il n’y a pas de sanctions contre les initiateurs de réunions improductives (elles sont considérées comme telles par un manager sur deux selon l’étude Bain), alors qu'elles existent lorsque des collaborateurs sont sous-productifs.

Responsabiliser les responsables !

Comment dès lors, contourner ces difficultés ? Les auteurs suggèrent plusieurs bonnes pratiques :

  • séparer l’urgent de l’important,
  • raisonner à « budget-temps base zéro », à l’image des budgets financiers, remis à zéro chaque année (l’idée est de ne plus investir de temps supplémentaire sans que ce soit justifié),
  • exiger un business case pour toute initiative,
  • simplifier l’organisation, désigner les responsabilités pour les investissements en temps et l’organisation de réunions (par exemple : toute réunion de plus de 90 minutes doit être approuvée par un manager),
  • standardiser les processus de décision, systématiser les ordres du jour, commencer et finir les réunions aux heures prévues...

Retrouver la maîtrise du temps demande donc un minimum d’organisation : c’est l’ambition du nouveau titre de la collection « La boîte à outils », publiée chez Dunod. L’auteur, manager de l’offre efficacité professionnelle chez Cegos, propose 71 fiches pratiques très claires, très utiles et faciles à lire (donc à retenir). Avec, en particulier, trois focus : comment gérer les surcharges de travail, gérer les sollicitations et chasser le temps stérile des réunions. Voilà bien résumées les trois plaies des DSI...

132 Biblio 1

La boîte à outils de la gestion du temps, par Pascale Bélorgey, Dunod, 2014, 190 pages.

 

132 biblio 2

« Your Scarcest Resource », par M. Mankins, C. Brahm et G. Caimi, Harvard Business Review, mai 2014.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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