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Le lean management et Six Sigma : maîtriser les processus et accroître la performance

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Le lean management et Six Sigma, deux méthodes pour améliorer la performance des processus de production, commencent peu à peu à se faire une place dans les DSI.

La nécessité pour les DSI de s’industrialiser est fré-quemment mise en avant, les clients, qu’ils soient internes ou externes, étant de plus en plus exigeants sur la qualité des services fournis. En outre, les récentes crises économiques ont incité les entreprises à réduire leurs coûts, ce qui implique pour les DSI un besoin de maîtrise accrue sur leurs processus. Comment concilier l’efficacité et la qualité de service, le tout pour un budget au mieux stable, au pire en baisse ? Confrontés à ces enjeux, les DSI puisent de nouvelles sources d’inspiration dans l’industrie.

1. Présentation de la Best Practice

Le lean management, ou la traque au gaspillage

L’approche de gestion lean est née chez le fabricant japonais d’automobiles Toyota au cours des années 1970. C’est donc bien dans les démarches de qualité totale (TQM – Total Quality Management), plébiscitées par les industriels japonais, qu’a vu le jour le lean management. Il s’agissait alors d’aller encore plus loin et d’augmenter la performance du système de production, le fameux Toyota Production System (TPS), en appliquant un certain nombre d’outils et de pratiques basés sur le concept du « juste-à-temps » et sur l’automatisation. En 1987, le Massachusetts Institute of Technology (MIT) étudie cette approche et la qualifie de « lean », un adjectif anglais signifiant maigre, sans graisse.

Plusieurs ouvrages suivent ensuite, permettant d’expliquer et de populariser ce système de gestion, notamment Lean Thinking (1996) de James Womack et Daniel Jones.

Au départ, le lean management est appliqué dans l’industrie, d’où le terme de lean manufacturing pour désigner la méthode appliquée aux processus de production industriels. Ultérieurement, l’approche va s’étendre à d’autres secteurs, et l’on parlera plutôt de lean management. L'approche lean peut également s’appliquer au domaine informatique, mais il s’agit là d’une évolution récente : on parle alors de lean IT.

La logique du lean management repose sur quatre axes : la valeur produite par l’entreprise, le schéma de production, les méthodes de management et enfin la mise en place d’une stratégie à long terme. Sur chacun de ces axes, le lean management définit des principes à mettre en œuvre :

Valeur produite par l’entreprise

  • La valeur ajoutée des tâches composant les différents processus doit être définie en fonction des clients.
  • Les processus doivent pouvoir fonctionner en continu et de manière fluide, notamment pour éviter l’accumulation de stocks.

Schéma de production

  • La production est tirée par la demande et non basée sur les capacités locales de production.
  • Les tâches de production doivent être standardisées et celles qui ne créent pas de valeur supprimées.
  • Les fournisseurs doivent être des partenaires, et il est souhaitable qu’ils travaillent selon le même modèle afin d’augmenter la performance de la chaîne de production étendue.

Méthodes de management

  • Quand un problème survient, l’ensemble du personnel (managers et employés) doit s’impliquer dans la recherche et l’élimination de ses causes profondes.
  • Tout le monde peut réfléchir à des améliorations du système productif et les proposer.
  • Le management doit s'effectuer sur le terrain pour pouvoir effectuer des diagnostics efficaces en cas de crise.
  • Les décisions sont adoptées par consensus.
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