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Le benchmarking informatique

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Parmi toutes les techniques managériales, le « benchmarking » a une place à part au panthéon des méthodes de management. Il a été inventé au début des années 1980, non pas par le monde académique, mais bel et bien par une entreprise, comme cela est souvent le cas pour les sciences de gestion. Cette méthode est donc l’une des plus récentes qui soit, même si ses principes datent de la nuit des temps.

L’épistémologie, qui fait référence à l’histoire des sciences, nous a montré que le progrès est bien souvent indissociable de la mesure. Comment évoluer sans point de référence ? Quels objectifs fixer si l’on ne sait pas d’où l’on part ? C’est ainsi que toute une instrumentation de mesure a été développée et qu’une science est née : la métrologie.

1. Présentation de la « Best Practice »

Une fois l’étape de la mesure franchie, une tendance naturelle est de vouloir se situer par rapport aux autres. Sommes-nous dans la moyenne ? Quel écart nous sépare des meilleurs ? Ceci permet d’identifier le potentiel d’amélioration existant sur une base bien réelle. La fixation des objectifs à atteindre devient alors plus naturelle. C’est cette quête de recherche des meilleures pratiques qui est résumée en anglais par le terme : « benchmarking ». Ce concept est générique et universel. Il s’applique à tous les domaines. L’informatique ne fait pas exception.

En français, comment traduit-on « benchmarking » ? Naturellement on cite « comparaison », voire « étalonnage ». La vraie traduction est « parangonnage » ! Terme venant du grec ancien, puis employé en espagnol et en italien, qui a donné plus tard le « parangon », popularisé largement par Molière. Rappelons que « le parangon » est considéré comme l’être de référence. Celui qu’il faut prendre comme modèle.

Le cas Xerox

Le concept de « benchmarking » a été développé dans des circonstances singulières. Dans les années 1960, et jusqu’au début des années 1980, l’entreprise Xerox était le leader incontesté de l’industrie du copieur. Un beau jour, le destin de la société bascula. à l’instar de toute société devenue leader sur son marché et ayant atteint ses objectifs, elle a été victime de sa réussite. Ce syndrome a été étudié par les travaux de HEC Montréal qui se résument ainsi : « Toute entreprise leader porte en son sein les germes de son échec. » Ainsi, Xerox a profité de son succès sans forcément se remettre en question. Quel objectif fixer alors qu’on est leader ? La tendance est de se reposer sur ses lauriers. C’est ce qui est justement arrivé à Xerox, jusqu’au jour, où, au début des années 1980, les Japonais se sont mis à vendre des copieurs comparables, mais à des prix bien plus compétitifs. La réalité est, qu’à modèle comparable, le prix des copieurs japonais était encore inférieur à ce qu’il en coûtait à Xerox pour produire les siens ! Dans ce cas de figure, les perspectives ne sont guère réjouissantes. Si rien n’est fait, la fin est inéluctable. Perte de parts de marché, chute du chiffre d’affaires, etc.

L’entreprise s’est alors aperçue qu’elle avait perdu la vision du client. Elle concentrait son énergie sur son fonctionnement interne. Les procédures étaient complexes et les niveaux hiérarchiques nombreux. Les coûts d’administration avaient considérablement augmenté. Malgré sa position sur le marché, sa marque, ses produits et sa trésorerie, son avenir était largement compromis. Son patron, Robert Camp, a alors fait amende honorable, et a proposé à son conseil d’administration, juste avant d’être remercié, un tout nouveau concept : le « competitive benchmarking », seule méthode, d’après lui, à même de redresser à temps l’entreprise.

Ce concept repose sur l’analyse de ses propres processus et de la comparaison par rapport aux meilleures entreprises, les fameuses « best in class », afin d’identifier le différentiel de productivité existant. L’originalité réside notamment dans le fait que l’entreprise choisie ne fait pas forcément partie du même secteur d’activité. Cette idée est brillante. A quoi bon se comparer au sein de son propre domaine, alors qu’il ne comprend pas les meilleures pratiques, qui plus est avec des entreprises qui auront tendance à masquer les vrais chiffres et à jouer au « poker menteur » ? Il s’agit bel et bien de choisir la meilleure entreprise, tous secteurs confondus, possédant dans l’absolu les meilleurs niveaux de performance. Si l’on prend l’exemple du processus « transport et logistique », les candidats seront sans doute à chercher chez les logisticiens, voire la grande distribution. à l’évidence, ceux qui ont le « transport et la logistique » au cœur de leur activité métier. S’il s’agit d’améliorer la gestion de sa trésorerie, on se tournera plus naturellement vers les banques.

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