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L’âme des entreprises libérées

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Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, et Brian Carmey, éditorialiste au Wall Street Journal, nous proposent une analyse des modes de management dans les entreprises. Avec une remise en cause de plusieurs idées reçues.

BPSI  Dans votre dernier ouvrage, vous montrez que la liberté s’arrête à la porte des entreprises : quel est votre constat ?

Isaac Getz Dans toutes les sphères de notre existence, nous exigeons de pouvoir prendre nos décisions en toute liberté. Mais dans le monde professionnel, trop d’individus sont étouffés, entravés, contrariés ou paralysés par la bureaucratie et par des règles qui ne cherchent absolument pas à les aider à agir pour le bien de l’entreprise. Et actuellement, quelle entreprise peut se permettre de continuer à étouffer la plus grande partie des salariés au lieu de leur donner la possibilité de la soutenir ?

On peut reprendre une distinction établie par Jean-François Zobrist, ancien DG d’une fonderie de cuivre, Favi, et dont je raconte l’histoire dans mon ouvrage. Il distingue les entreprises « comment » et les entreprises « pourquoi ». Dans les premières, sur le modèle « Commandement & Contrôle », beaucoup de temps est consacré pour expliquer aux collaborateurs comment faire leur travail. Résultat : on juge les individus en fonction d’une multitude de facteurs en faisant l’impasse sur ce qui compte vraiment, à savoir le travail bien fait et la satisfaction des clients.

En outre, dans ce type d’entreprise, il devient très difficile de changer les règles, qui constituent une véritable chaîne du « comment ». Et comme environ 3 % des individus contournent les règles, de nombreux dirigeants, pour traiter ces problèmes mineurs, imposent de nouvelles règles aux 97 % restants ! Le système s’auto-alimente et grandit... Ces contraintes donnent aux individus l’impression de n’exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelle, ce qui, à son tour, engendre du stress, de la fatigue et du deséngagement. Au contraire, dans les entreprises « pourquoi », on se pose la question : « Pourquoi faites-vous ce que vous faites ? » Avec une réponse évidente : pour que les clients soient satisfaits, pour faire avancer la vision de l’entreprise.

Selon le baromètre Q12-Gallup, en France, en moyenne neuf collaborateurs sur dix ne contribuent pas à faire avancer l’entreprise. Six sur dix ne sont pas engagés dans l’activité de l’entreprise, autrement dit, ils arrivent le matin à leur bureau avec l’objectif d’en partir au plus vite, et, pire, 28 % sont activement désengagés, ils sont très malheureux et, pour le démontrer, s’en prennent aux salariés heureux... La conséquence est que la majorité des entreprises ont des performances médiocres. Si vous voulez avoir une meilleure idée de ce qu’est le désengagement, imaginez un canot à huit places : vous êtes assis avec l’un de vos collègues à l’avant et vous ramez énergiquement. Les cinq coéquipiers assis derrière vous trempent leur rame juste pour générer quelques éclaboussures et donner l’impression de l’effort. Quant au dernier, il rame lui aussi énergiquement, mais en sens inverse de vous. Et on se demande pourquoi, malgré toutes les gerbes d’eau produites, l’entreprise n’avance pas... Toutes les entreprises « comment » doivent faire face à un coût qui n’apparaît jamais dans les comptes : le coût de la « chaîne des comment » et de ce qui n’est pas réalisé à cause de ses effets étouffants.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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