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Gouvernance économique des projets agiles : les principes-clés

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Par Sandrine Allard, senior manager, et John Bilquez, senior consultant chez Decision Performance Conseil.
Les approches agiles séduisent de plus en plus. Alors que la mesure du retour sur investissement est essentielle, elles pêchent par un manque de pilotage économique. Mais celui-ci doit s’adapter au contexte particulier de l’agilité.

Selon l’étude The State of Agile Survey réalisé par Version One, 88 % des entreprises recourent aux développements agiles en 2013, contre 80 % en 2011. Les early adopters de ces méthodes sont les concepteurs d’applications et les sociétés de services IT. Cependant, l’ambition d’un projet agile reste principalement motivée par des objectifs opérationnels : l’accélération du time to market, l’arbitrage des priorités, l’alignement des besoins (IT/métier) et la maximisation des gains de productivité. La motivation économique n’est donc pas la priorité. Pourquoi ? Comment piloter économiquement les projets agiles, avec quelle gouvernance ?

Concilier agilité et maîtrise économique

Dans un contexte économique sous pression permanente, où l’enjeu fort est d’optimiser le ratio coûts/performance, on peut s’interroger sur l’absence de pilotage économique des projets agiles. Dans les faits, peu d’organisations se posent la question. Nous pouvons identifier quatre freins principaux.

Le premier frein : une mauvaise utilisation des méthodes agiles. L’agilité donne les règles, mais pas la marche à suivre : ainsi, un product backlog (voir encadré) doit être priorisé par l’apport de valeur métier, dont le retour sur investissement (ROI) est le composant essentiel. Chaque Minimum Marketable Feature (MMF) devrait avoir son propre ROI. Par principe, les méthodes agiles fractionnent la vision du produit. En pratique, dans les projets Scrum en France, la planification des story mapping (livraisons des éléments fonctionnels ou techniques du produit) n’est pas suffisamment priorisée.

Second frein : une erreur de casting dans la distribution des rôles. Scrum estime que le pilotage par les bénéfices métiers relève de la responsabilité du Product Owner (PO), seulement personne ne lui explique concrètement comment la définir et encore moins comment calculer son ROI. Cet acteur-clé porte la vision du produit, il administre et priorise la liste des fonctions à délivrer (product backlog) contenant les User Stories (voir encadré). C’est le rôle principal de la démarche Scrum. Il doit être incarné par un acteur très impliqué dans le projet. Pourtant, on constate encore qu’il est le moins formé aux méthodes agiles.

Le troisième frein repose sur une réelle difficulté à maîtriser le budget. Les bonnes pratiques des méthodes agiles indiquent que le PO est garant du ROI et donc, par construction, a une responsabilité budgétaire. En France, par défaut, celle-ci est portée par les directions des systèmes d’information qui encadrent les équipes de développement. Le flou est donc entretenu. L’évaluation des investissements est réduite à comptabiliser la totalité des coûts de la DSI (licences, infrastructure, jours hommes de développement, etc.), omettant la contribution des métiers. Cela conduit immanquablement à une dérive du budget.

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