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De l’organisation dans les SI

Plus personne ne peut nier que les systèmes d’information constituent « le dénominateur commun, l’élément d’unification de toutes les dimensions de l’organisation », comme le précisent les auteurs. Mieux : « Nulle opération, nulle analyse, nulle décision, nulle stratégie ne peut se construire sans l’appui d’un système constitutif du processus d’organisation, d’exploitation et d’échange des informations pertinentes entre les acteurs et les processus. »

Ainsi posé, le rôle des systèmes d’information souffre toutefois de quatre paradoxes. Le premier est d’ordre technique : « On dit que les SI sont techniques, réservés à une caste techniciste, destinés à faciliter le fonctionnement de processus qui leur préexistent. » Or, affirment les auteurs, « il n’est pas de système plus ancré dans l’organisationnel qu’un système d’information. » Deuxième paradoxe : celui de l’opérationnel. Ainsi, tout le monde sait que les SI sont indispensables au fonctionnement de l’entreprise, « mais on persiste à les considérer comme de nature opérationnelle, leur dimension stratégique doit en permanence être réaffirmée, alors que la dimension stratégique des sphères financières ou productives va tellement de soi ».

Le troisième paradoxe est lié à la verticalité. « Qu’ont en commun un responsable logistique, un financier, un marketeur, sinon le fait que chacun ne puisse fonctionner sans disposer des informations que l’autre aura créées, développées, enregistrées dans le grand intégrateur qu’est le système d’information ? » Pourtant, les systèmes d’information apparaissent encore trop souvent comme des forteresses, pas toujours en phase avec les besoins exprimés par le reste de l’organisation.

Enfin, le quatrième paradoxe est celui de l’outil : « Penser système d’information, c’est penser immédiatement informatique, machines, logiciels, périphériques. Or, si tout système informatique fait partie d’un système d’information, la réciproque n’est pas vraie. » Au-delà de ces paradoxes, cet ouvrage collectif (pas moins de vingt auteurs y ont contribué) dresse, en treize chapitres regroupés en quatre parties (principes fondamentaux, place des systèmes d’information dans le management des organisations, management des systèmes d’information, enjeux majeurs), un panorama assez complet des problématiques de management des systèmes d’information, illustré par des études de cas. On y trouve ainsi des développements sur les ERP, le décisionnel, la gestion de projet, la conduite du changement, la sécurité, l’audit, les aspects juridiques et éthiques...

Une boîte à outils utile afin que, comme le souligne Jean-Louis Lemoigne, professeur à l’université d’Aix-Marseille, dans le chapitre introductif, « le SIO (système d’information organisationnel) sorte de sa chrysalide ».

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Systèmes d’information organisationnels, sous la direction de Pascal Vidal et Vincent Petit, Pearson Education, 2009, 461 pages.

Quelques idées à retenir

  • La communauté « informatique » n’utilise presque jamais le concept de système d’information, du fait de son ambiguïté.
  • La ressource rare n’est pas tant l’information que la capacité d’attention et d’interprétation des managers.
  • Le DSI ne peut plus se contenter de développer le cahier des charges et de superviser le développement confié à une entité interne. Il est devenu le « chef d’orchestre » d’une organisation élargie.
  • Le changement de système d’information est à la fois un changement d’outil, d’organisation, de vision, de stratégie et de sens.
  • Les deux classiques de la résistance au changement sont « l’effet tunnel » (sous-estimation chronique des difficultés, risques et écueils d’un projet : plus on avance, moins on ose dénoncer l’impasse qui a été faite dans l’analyse de la cause des dysfonctionnements) et « la loi du silence » (refus de la part des acteurs d’un projet de dénoncer les problèmes).
  • Si les individus résistent, c’est en réaction aux éléments suivants qui ont pour origine la peur de l’inconnu : la surprise (« Une seule base de données clients ? Vous êtes fous ! ») ; les malentendus (ne plus vouloir partager des informations...) ; la peur de ne pas savoir ; un passif relationnel (« Avec lui, ça ne marchera jamais... ») ; la séparation (changer de service...) ; la menace sur le statut (« Et mes commissions ? ») ; la menace sur la sécurité de l’emploi ; l’absence de vision.
  • Conduire le changement consiste à apporter la clarté et satisfaire les besoins de reconnaissance, donner confiance dans le changement, créer une envie et des opportunités de participer.
  • Un projet se caractérise par trois types de contraintes : de délais, de coûts et de qualité (triangle d’or du projet).

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Laurence Essirart

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