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Contrôle de gestion informatique : des bonnes… et des mauvaises pratiques

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Par Christophe Legrenzi
Le contrôle de gestion est devenu une activité incontournable de management. Mais les acceptions ne sont pas toujours claires dans l’esprit des décideurs. Faut-il parler de contrôle budgétaire, de gestion de la performance, ou plus simplement de management ? Autant de questions qui n’aident ni à clarifier, ni à promouvoir le « contrôle de gestion » au sein des organisations.

Pour les spécialiste du management, il n’y aurait que deux véritables activités de direction, la stratégie et le pilotage. La stratégie se résume à définir une cible à moyen ou long terme, alors que le pilotage a pour mission d’assurer que la cible est en passe d’être atteinte tout en gérant le quotidien. C’est pourquoi le pilotage se répartit uniformément entre pilotage opérationnel et pilotage stratégique. Les entreprises les plus performantes et, par prolongement, les différentes fonctions de l’organisation voire les managers les plus efficaces, feraient la différence sur ces deux activités clés de management.

L’activité de contrôle de gestion est classiquement décomposée en cinq étapes :

  • planification stratégique et opérationnelle (buts, objectifs, plan d’actions) ;
  • modélisation du système de gestion ;
  • budgétisation (ressources matérielles, humaines et financières) ;
  • mesure des performances (comptabilité de gestion, contrôle budgétaire, système d’infor­mation, indicateurs financiers et autres) ;
  • boucle de contrôle (analyse des écarts, régulation).

Apparemment, le contrôle de gestion informatique ne serait que l’application des principes généraux de la discipline à la fonction informatique. Autant les notions classiques de planification, de suivi budgétaire ou de calcul des coûts de revient s’appliquent parfaitement, autant la « matière » informatique, voire système d’information, peut engendrer des approches plus spécifiques. Il faut avoir conscience que la fonction informatique est sans doute la fonction la plus complexe à gérer de l’entreprise pour comprendre qu’elle nécessite de fait une approche plus sophistiquée.

Quatre mauvaises pratiques...

Le contrôle de gestion réduit au contrôle budgétaire

Plus la structure est grande, plus on observe que les départements « contrôle de gestion » se réduisent à préparer et à animer le processus budgétaire. Cela est extrêmement réducteur de la fonction. La gestion des ressources est certes un élément important, mais sans aucun doute insuffisant, surtout s’il n’est pas mis en perspective avec la stratégie de l’organisation. De plus, comme l'affirme le célèbre professeur Kaplan, indéniablement le meilleur expert actuel de la gestion d’entreprise, inventeur de l’ABC/ABM (Activity Based Costing/Management) et de la BSC (Balanced Scorecard), la dimension monétaire du budget n’est pas suffisante pour piloter une organisation. Rappelons que le budget est un outil structurellement comptable avant d’être un outil de gestion.

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