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Comprendre et appliquer le référentiel Cmmi

Le modèle Cmmi (Capability Maturity Model Integration), apparu dans les années 1990, a pour objectif d’améliorer la performance des processus de gestion de projet et d’intégration en proposant une évaluation de leur maturité. « Ce n’est ni une méthode, ni un outil, ni un langage, ni une norme.

« Ce n’est ni une méthode, ni un outil, ni un langage, ni une norme. C’est une démarche qui vise à porter l’entreprise à un niveau de maturité qui lui permettra de réaliser correctement ses projets, avec en ligne de mire trois objectifs : satisfaire les utilisateurs finaux, maîtriser les projets (délais, budget et qualité) et viser la transparence des projets pour tous les acteurs », souligne l’auteur, Alphonse Carlier, consultant qualité et chef de projet SI, qui rappelle que, selon Gartner, 20 % des dépenses IT dans le monde sont gâchées chaque année.

Un retour sur investissement garanti

On pourrait croire qu’en matière de développement logiciel, toutes les bonnes pratiques sont depuis longtemps assimilées, par les éditeurs et par les entreprises. Il n’en est rien. L’auteur explique que « la cible du Cmmi est le management de projet. Il s’agit principalement de maîtriser et de conduire l’ensemble des processus de management de projet lors de développements, de redéveloppements des produits ou services. » De fait, Cmmi est paré d’un certain nombre d’avantages, notamment en termes de gouvernance, de productivité, d’agilité, de performance, d’implication des collaborateurs, de standardisation, de qualité, de baisse des coûts, sans oublier la satisfaction clients, car les bugs sont détectés plus tôt dans le cycle de vie du projet.

Vision, leadership et gestion de projet rigoureuse : trois facteurs clés de succès

Le Cmmi définit une échelle de maturité à cinq niveaux (Cf. encadré). Pour atteindre un niveau de maturité, l’auteur suggère plusieurs étapes : dresser une cartographie des processus par rapport au référentiel Cmmi, évaluer des scénarios alternatifs, engager à 100 % les DSI (pour expliquer l’approche et ses enjeux), définir une gouvernance (simple et directe) du projet, clarifier les responsabilités des acteurs et disposer des ressources (et du temps) nécessaires. « Se lancer dans une démarche Cmmi est un engagement fort qui implique la vision partagée des buts, un leadership et un management de projet rigoureux », résume l’auteur. La conformité par rapport aux pratiques Cmmi est vérifiée par des audits, internes ou externes. « L’audit vérifie que les méthodes et les techniques employées sur le terrain, ainsi que les outils internes standardisés utilisés, sont adaptés et qu’ils assurent la cohérence dans l’ensemble de l’organisation pour améliorer la performance globale », explique l’auteur. Pour créer les bons réflexes, ce dernier suggère de s’appuyer sur la méthode IDEAL (pour Initiating, Diagnising, Establishing, Acting, Learning) en cinq phases : initialisation, diagnostic, établissement des objectifs, actions et apprentissage.

L’ouvrage d’Alphonse Carlier résulte à la fois d’une réflexion professionnelle et de retours d’expériences dans la mise en œuvre des processus Cmmi. Il est structuré en cinq séquences qui schématisent le déroulement de la démarche : présentation générale, mise en œuvre, suivi et application, audits et certification, et, enfin, exemples de mise en pratique dans une entreprise fictive. Démarche d’excellence qualité, le Cmmi s’intègre dans un ensemble d’autres référentiels : ISO 9001, pour le management de la qualité, ISO 20000 pour la gestion des services, Cobit pour la gouvernance, Itil pour la gestion des services et des produits informatiques. Pour l’auteur, trois éléments restent fondamentaux, dans le cadre d’une démarche Cmmi : la vue stratégique, la qualité et les modèles de processus.

Les cinq niveaux de maturité du Cmmi

  1. Initial : les processus sont chaotiques, l’organisation ne fournit pas l’environnement stable capable de les pérenniser.
  2. Discipliné : il existe des processus planifiés et exécutés selon les règles.
  3. Ajusté : les processus sont définis et compris, décrits dans des normes, des procédures, des outils et des méthodes.
  4. Géré quantitativement : les structures internes sont très réactives et ont la capacité de surveiller et d’améliorer en continu les processus, les ressources, l’organisation, les infrastructures...
  5. Optimisé : l’entreprise continue d’améliorer la qualité des produits livrés par les projets tout en diminuant les risques.

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Premiers pas avec le Cmmi – organisation, processus, performance, par Alphonse Carlier, Afnor Editions, 2017, 263 pages.

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