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Serge Kampf : sa vision du monde des sociétés de services

Serge Kampf : sa vision du monde des sociétés de services

Le fondateur de CapGemini, disparu le 15 mars 2016, avait exposé sa vision historique dans l’ouvrage « Entreprises de services et économie numérique, une radiographie des SSII », écrit par Franck Lacombe et Philippe Rosé, et publié en 2011 aux Éditions Nuvis.

Nous publions son témoignage exclusif sur les grandes étapes du développement du secteur des services, l’industrialisation, les besoins en capitaux, la communication, les interactions entre le conseil et les services et la concentration des grands acteurs.

1. Les grandes étapes du développement du secteur

« La principale rupture tient à l’irruption des constructeurs dans le secteur des services. Ils sont passés du statut de partenaire à celui de concurrent, lorsqu’ils ont dû venir chercher dans le service les profits qu’ils ne réalisaient plus dans la vente de matériels.

Puis les grands de l’audit se sont également lancés à nos trousses, faisant qu’aujourd’hui nos anciens amis IBM et Accenture en tête, sont aujourd’hui nos plus farouches adversaires.

Les SSII se sont développées là où les constructeurs locaux étaient présents : BULL en France, ICL en Angleterre, et, bien entendu les USA où les constructeurs ont été légion.

Les variations de croissance de notre secteur sont intimement liées aux évolutions de la conjoncture économique. La baisse des investissements de nos clients font la baisse de nos chiffres d’affaires et inversement.

Nos différents métiers sont impactés très différemment par les variations de la conjoncture économique. Ainsi le consulting est très sensible, l’outsourcing beaucoup moins.

D’un point de vue géographique, les choses changent peu : les USA représentent 45%, le Japon 9%, l’Europe plus de 30% et ces proportions évoluent peu depuis trente ans. Par contre, l’émergence des indiens change la donne. Non seulement parce que nous utilisons leur main d’œuvre de qualité très compétitive, mais également parce que nos collaborations les favorisent à terme : nous les introduisons chez nos clients ...

Nous devons nous poser la question : allons-nous les attaquer sur leur propre territoire ou défendons-nous le nôtre avec une ligne Maginot, sachant l’efficacité prouvée de ce type de défense ? »

2. L’industrialisation des sociétés de services

« Historiquement, le mot industrialisation me hérissait le poil. Maintenant, rien n’empêche de réutiliser des briques ou des composants développés à l’occasion d’un projet précédent !

Le principe même de la demande des clients en termes de services est l’adaptation à leur culture, à leur organisation et à l’avantage compétitif qu’ils attendent de la solution que nous leur livrons. Je ne crois pas aux services sur étagère vendus en super marché.

La difficulté pour un client dans le choix de son fournisseur est beaucoup plus grande pour le service comparé à un matériel. Les facteurs de choix sont moins objectifs et beaucoup plus basés sur la confiance que l’on fait à son interlocuteur. »

3. Les besoins en capitaux

« Une grande proposition à elle seule mobilise pendant plusieurs mois un bataillon d’ingénieurs. Il faut avoir les reins solides si l’on veut faire tous les métiers du service chez les grands clients internationaux. A contrario, l’assistance technique perdure sans nécessiter de capitaux importants : il restera possible de créer et de faire perdurer des entreprises de services avec peu de moyens à condition d’innover. Je suis étonné que les chercheurs, par exemple ceux du CNRS, n’entreprennent pas plus, car leurs chances de succès seraient fortes.

Le développement de l’outsourcing ne nécessite pas forcement de très forts capitaux. On m’avait dit le contraire, mais nous avons prouvé que c’était possible. Ce qu’il faut dans cette optique, c’est être très sélectif dans ses choix de contrats : certains sont trop gourmands en provisions, sociales en particulier, lorsque l’on reprend des collaborateurs dotés d’avantages incompatibles avec les standards de notre secteur.

Quels que soient les métiers, les fondamentaux perdurent car la matière première reste les hommes. Maintenant, il est évident que l’on ne gère pas une entreprise de plusieurs dizaines de milliers de personnes et une autre de quelques centaines.

Le bon manager de SSII est celui qui sait vendre au bon prix ce qu’il a, et pas ce que le client lui demande. L’optimisation du taux d’activité reste l’alpha de notre métier, l’oméga étant la maîtrise des charges de structures.

Les nombreuses sociétés que nous avons acquises, ou avons projeté d’acquérir, démontre à quel point la maîtrise de ces fondamentaux est révélateur des résultats et de la réussite ou non d’une entreprise de notre secteur : nous l’avons constaté maintes fois lors des phases d’audit de sociétés qui voulaient nous rejoindre.

L’évolution de la demande des clients a changé d’abord parce que les décideurs sont dorénavant rompus à l’informatique, qui n’est plus un machin qui rebutait les dirigeants il y a quelques années. La demande s’est ensuite sophistiquée, les projets sont de plus en plus complexes et nécessitent de notre part des investissements avant-vente de plus en plus conséquents. Enfin, les clients sont moins fidèles que par le passé. C’est stimulant, mais aussi générateur de coûts commerciaux inflationnistes ! Le premier contrat que j’avais signé avec le CEA a duré trente ans, alors que la durée moyenne aujourd’hui est plus proche de trois à cinq années.

C’est typique dans l’outsourcing, ou vous acceptez de ne pas gagner d’argent les premières années, et alors que la courbe s’inverse, le client vous impose une renégociation et une remise en concurrence difficile à vivre. »

4. La communication

« Les clients ne nous autorisent pas toujours à communiquer de notre participation, surtout lorsque nous avons pris une part prépondérante dans un projet. Le client s’attribue souvent seul la propriété et l’image positive qui découle de notre travail. »

5. Les interactions entre le conseil et les services

« Nous avons eu des consultants de très haut niveau qui conseillaient les Board de grandes entreprises. Dès que leurs préconisations impliquent Capgemini (hors conseil), les portes se ferment. Cet aspect d’indépendance du conseil limite la fertilisation d’un compte du conseil vers les services.

L’acquisition d’Ernst & Young a été une bonne décision stratégique, mais la conjoncture ne nous a pas été favorable. Si cela nous a donné accès aux Board de nombreux comptes où nous n’étions pas ou peu présents, un certain nombre de paramètres de gestion d’une entreprise de conseil sont assez antinomique des fondamentaux d’une SSII : les salaires, les modes de rémunérations, les valeurs... »

6. La concentration du secteur des services

« Certes la part de marché des majors a peu évolué, mais le marché lui-même s’est beaucoup développé !

Nous voyons depuis toujours beaucoup de dossiers, beaucoup plus que nous ne procédons in fine à des acquisitions. Une fusion ne peut réussir que si les hommes et les femmes qui composent les deux entités ont réellement envie de faire quelque chose ensemble. Nos entreprises sont trop influencées par les hommes et ne se fusionnent pas comme des sociétés industrielles. Notre expérience prouve que, une fois les accords stratégiques et financiers trouvés, c’est la future place des hommes qui font capoter une fusion... L’égo reste prépondérant.

Je pense qu’il suffit qu’une fusion majeure se déclenche pour que plusieurs d’enchaînent. Les indiens peuvent réaliser une ou plusieurs acquisitions majeures, l’âge des capitaines pouvant également influer.

Mais attention, il est un seuil de part de marché où l’on devient insupportable. Je ne sais pas quel est exactement ce seuil, mais le dépasser entraîne des réactions de plusieurs acteurs : clients, concurrents et quelques fois les pouvoirs publics. Ce n’est pas le cas en France, où les yaourts semblent plus stratégiques que les services informatiques... »

Propos recueillis par Franck Lacombe (www.evolena.com).

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