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Quelles sont les décisions les plus difficiles à prendre pour un DSI ?

Un article publié par CIO US liste les huit décisions les plus difficiles que doivent prendre les DSI.

  • Choisir quels projets doivent avoir la priorité sur les autres.
  • Identifier ce qui doit être sous-traité.
  • Choisir qui promouvoir.
  • Savoir quand il faut renoncer à une acquisition.
  • Déterminer qui conserver dans ses équipes et quels postes supprimer.
  • Savoir quand tuer un projet.
  • Décider quand « rappeler » une application défectueuse.
  • Hésiter à prendre les bonnes décisions qui engagent l’avenir.

Lien : https://www.cio.com/article/3342198/the-8-toughest-decisions-it-leaders-face.html
Source : « The 8 toughest decisions IT leaders face », CIO.com

A lire également : « When it’s OK to trust your gut on a big decision », Harvard Business Review. Lien : https://hbr.org/2019/10/when-its-ok-to-trust-your-gut-on-a-big-decision. L’auteur explique que l’intuition peut souvent conduire à de bonnes décisions, surtout dans un environnement incertain.

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Les décisions les plus difficiles sont celles qui engagent la conviction des DSI

Un seul de ces choix est susceptible de générer des situations de stress et d’empêcher les DSI de dormir. Heureusement, pour la plupart de ces situations, il existe des indicateurs et des bonnes pratiques pour minimiser les risques et/ou accélérer le moment de la prise de décision. Les plus difficiles sont les trois dernières. Autant les cinq premiers cas de figure supportent une marge d’erreur (après tout, on peut changer les priorités des projets, se tromper sur les compétences d’un collaborateur promu, identifier ce qui coince dans le SI d’une entreprise en voie d’acquisition ou conserver des collaborateurs peu productifs), autant les trois derniers cas de figure sont très engageants pour les DSI.

Pour trois raisons : d’abord, parce que la décision repose en grande partie sur la conviction profonde de celui qui la prend, sur son intuition, son expérience… Ensuite, parce que les conséquences (financières, technologiques, organisationnelles…) sont lourdes. Enfin, parce que le DSI joue son poste : une erreur de stratégie technologique, une dérive de projets pourris dès le départ ou la non-correction de défauts majeurs suffisent à faire du DSI un fusible très facile à faire sauter… On doit aussi prendre en compte les biais cognitifs, dont on connaît les plus fréquents : le biais de la tache aveugle (tendance à se considérer moins sujet aux biais que les autres), le biais de confirmation (tendance à collecter et à analyser les preuves de manière à confirmer ses propres hypothèses), l’erreur fondamentale d’attribution (tendance à attribuer le comportement d’un individu à sa personnalité et à ses traits particuliers, en sous-estimant les facteurs situationnels), le biais d’ancrage (tendance à accorder une trop grande importance à la première impression pour émettre un jugement), le biais de projection (tendance à croire que les gens pensent et agissent à notre manière) et le biais de représentativité (tendance à se reposer sur des règles simples et souvent fallacieuses pour estimer la probabilité d’événements incertains).

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