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Le DSI doit-il mettre son budget au pilori ?

« Le budget : c'est six mois de préparation... et un an de justification de son dépassement ». Voici une petite phrase qu'on entend de plus en plus souvent au sein des DSI (Direction des Systèmes d’Information). Le pilotage budgétaire s’est largement répandu durant des années marquées par une certaine stabilité. Or, cette dernière n’est pas le quotidien des DSI. L'incertitude sur les activités récurrentes et les projets SI croît chaque année, compliquant l’élaboration budgétaire.

Bien pire, « le budget coûte cher à mettre en place : en temps, en moyens humains et en progiciels de gestion » constate Stéphanie Sakhochian, senior manager experte du pilotage de la performance des DSI chez Kurt Salmon. 40 % des entreprises de plus de 500 salariés le jugent trop lourd et trop complexe selon une étude HEC-DLFCG. Inefficace et coûteux, le budget peut vite devenir un fardeau à porter pour les DSI d’autant qu’il n’est pas un outil sûr et impartial. Il est en réalité influencé par de nombreux facteurs : comportements intéressés, rapports de forces entre managers, bonus indexés sur des objectifs minimisés, etc. Enfin, le suivi du budget ainsi établi amène plus souvent à une course à la production de reportings pas toujours adéquats plutôt qu’à des analyses à plus forte valeur ajoutée ! Pour répondre à ces problématiques, de nouveaux outils et méthodes d’élaboration budgétaire ont vu le jour.

La méthode ABC/ABM (Activity Based Costing ou analyse par les activités / Activity Based Management) a pour objectif d’identifier les ressources utiles à la livraison de services SI et les plans d'actions associés à mettre en œuvre. La méthode BBZ (Budget Base Zéro) impose pour sa part que chaque dépense soit justifiée et transforme par voie de conséquences les pratiques des chefs de projets. Dans les deux cas, ces méthodes permettent de challenger les processus existants. Des pratiques encore plus novatrices ont émergé. Le "beyond budget" a pour ambition de s'affranchir de la logique d'objectifs fixes déterminés. Le « rolling forecast », quant à lui, se base sur des projections régulières et glissantes sur l’année pour obtenir un processus de prévision continu.

Dans les deux cas, elles offrent plus de flexibilité, de réactivité et une meilleure optimisation des ressources. Cependant, si ces méthodes intéressent les DSI, encore faut-il pouvoir les mettre en œuvre. Le plus souvent la DSI n’est pas suffisamment outillée ou mature pour le faire. Le syndrome de la page blanche guette. Plutôt que de se lancer dans une réflexion sur la mise en place de ces nouveaux instruments de pilotage, les DSI devraient « s'atteler à propager les bonnes pratiques budgétaires et faire progresser la culture financière au sein de leur organisation. Former les chefs de projet sur des notions de contrôle de gestion est une piste d’amélioration à préconiser » analyse Stéphanie Sakhochian, senior manager experte du pilotage de la performance des DSI chez Kurt Salmon.

« De nombreuses DSI sont perçues comme des centres de coûts et se heurtent à un manque de maturité financière tant en interne que de la part de leurs clients, ce qui n'encourage pas les bons comportements". Le pilotage budgétaire traditionnel n'est certes pas toujours la panacée, mais sa meilleure maîtrise permettra un pilotage de la performance plus pointu répondant à des objectifs concrets et vertueux : mieux appréhender la facture SI, former les responsables d’équipe au pilotage budgétaire, identifier les leviers de réduction de coûts, refacturer les coûts à l’usage dans le cadre d’une DSI centrale, etc. Soit autant de challenges à relever pour le DSI.

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